(Este es el tercer texto de la serie sobre el libro El Arte de la Ejecución en los Negocios)
El segundo elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas.
Esta alineación entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecución. El modelo es simples: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientación del líder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.
El cambio de las creencias de una organización no debe ser hecha con conceptos abstractos o con el cambio de la Visión. La mejor forma de cambiar estas creencias es a través de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creencias actuales y definidas nuevas creencias que estén de acuerdo con los objetivos estratégicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como guía para definir las actividades que serán realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Por ejemplo, había la creencia de que “sabemos más que nuestros clientes”, y fue definida una nueva creencia “escucharemos más a nuestros clientes”. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los años siguientes.
Otro concepto esencial en este modelo es la creación de incentivos atados al desempeño. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecución. De acuerdo con Ram Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen programas de premiación por desempeño, sus líderes no tienen la fuerza emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no están logrando sus metas.
La forma de comunicación de la organización también debe cambiar para adaptarse a la cultura de ejecución. Todas las oportunidades de interacción con los empleados deben ser usadas para abrir las mentes de todos para la nueva cultura. La comunicación debe ser abierta y participativa, permitiendo al equipo que se involucre profundamente en este cambio. Los líderes deben tener un dialogo consistente, que señale una dirección única para la empresa, siempre en acuerdo con los objetivos estratégicos de ejecución.
Finalmente, se discute la importancia de la actitud del líder: “Los líderes obtienen el comportamiento que muestran y toleran”. El equipo tendrá la tendencia de ver en el líder el modelo que deben seguir para el suceso en la empresa. Si la cultura deseada es de ejecución, los líderes de la organización deben mostrar esta actitud de resultados e incentivar estas mismas actitudes en sus empleados. No debe ser tolerado que una persona no se adapte a la nueva cultura, o contaminará poco a poco sus colegas.
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