Ejecución – El Proceso de Personal
Publicado en 26. Jan, 2007 por Luiz de Paiva en RRHH
(Este es el quinto texto de la serie sobre el libro El Arte de la Ejecución en los Negocios)
Entre los tres grupos de procesos básicos de una organización (personal, estrategia y operaciones), seguramente el de personal es el más importante, porque son las personas las que toman las decisiones, ejecutan la estrategia y crean la realidad operacional. El fortalecimiento del proceso de personal crea una ventaja competitiva para la organización. El problema de muchos procesos actuales es que no evalúan si el profesional tiene lo que necesita para ejecutar sus tareas en el futuro, y se enfocan solamente en realizaciones pasadas. Este proceso debe hacer lo siguiente:
- Evaluar a las personas de forma exacta y profunda
- Proveer un modelo para identificar y desarrollar líderes
- Crear un plan de sucesión sólido
Charan y Bossidy mencionan cuatro elementos críticos para la creación de un proceso de personal que fortalezca a la organización:
1. Conectar las personas a la estrategia y las operaciones: los líderes deben garantizar que tienen el tipo y cantidad correcta de personas para ejecutar la estrategia. De otra forma, solamente se creará desgaste y presión excesiva que no llevan a la excelencia. Para esto, debe ser evaluada la estrategia de corto (0-2 años), mediano (2-5 años) y largo (más de 5 años) plazos.
2. Desarrollar el grupo de liderazgo: los objetivos de mediano y largo plazos solamente serán cumplidos si la organización establece un grupo de líderes con potencial, y que tengan la capacidad de asumir gradualmente mayores responsabilidades. Pueden ser usadas las siguientes herramientas para este objetivo:
- Resumen de la evaluación del liderazgo: da una visión general de los que tienen alto potencial en el grupo, e indica necesidades generales de mejora en los líderes.
- Resumen de mejora continua: además de las informaciones tradicionales de desempeño, incluye datos claros y específicos sobre las necesidades de desarrollo del líder.
- Profundidad en la sucesión y análisis de riesgo en la retención: evalúa el riesgo que la salida de algunos profesionales representa para la organización y determina si la cantidad de personas con alto potencial en la organización es suficiente para llenar las posiciones-llave.
3. Gestionar empleados con bajo desempeño: los líderes deben tener la fuerza emocional necesaria para gestionar personas que presentan resultados debajo de lo esperado. Esto puede involucrar ponerlos en puestos menos exigentes, o despedirlos. En esta situación es importante saber como conducir el proceso, porque el fracaso no significa que las personas son necesariamente malas, talvez simplemente no se encajen bien en aquella posición o falte apoyo de la organización.
4. Conectar RRHH a los resultados del negocio: en una cultura de ejecución, RRHH es muy importante pero tiene que adaptar su rol en la organización. Debe estar integrado a la estrategia y operaciones y cambiar su forma de actuación, dando prioridad al la búsqueda de talentos.
Para cumplir con los cuatro elementos, no existe una receta lista. Cada organización debe ver su realidad y hacer los ajustes necesarios. Lo más importante es que en todos los momentos el dialogo en la organización debe ser abierto y transparente. La aplicación de la integridad y honestidad en la relación con los empleados abrirá el camino para el cambio de cultura.
Solamente con las personas correctas la empresa estará lista para enfrentar la realidad del mercado, y esto se obtiene juntando constantemente informaciones sobre los individuos y usando estas informaciones para el desarrollo de un liderazgo que producirá resultados.
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