• ¿Cual es la visión de tu empresa?
• ¿Como la visión de tu empresa tiene influencia sobre tu día a día?
• ¿Tienes claro lo que debes hacer para que la empresa siga su visión?

Si pensaste demasiado antes de contestar, probablemente estás entre la mayoría. Muchos empleados aún no saben como la visión de una organización debe dar dirección a sus actividades, y esto no es culpa del equipe, es de la empresa.

Las organizaciones deben tomar acciones para que la visión deje de ser un par de frases abstractas que solamente sirven para dejar bonitas las paredes y documentos. El ciclo de desarrollo de la visión debe tener por lo menos estas fases:

CREAR: la visión debe ser creada como un medio para dar dirección a los cambios en la empresa. Debe servir como base para el desarrollo de la estrategia organizacional. Debido a este, las frases de efecto, que no tienen sentido práctico, deben ser completamente eliminadas.

COMUNICAR: la empresa debe usar todos sus medios para comunicar la visión y la estrategia que la acompaña. Tenemos la costumbre de ver la visión de la empresa adornando paredes y reportes, pero esto no es suficiente, porque no garantiza la comprensión e ajuste del equipo.

DAR CONDICIONES: si la visión genera una estrategia, y la estrategia genera un plan de acción, la empresa debe ser coherente y dar las condiciones para que el equipo pueda ejecutarlo. No se trata solamente de tener la visión, se trata de invertir los recursos necesarios para se pueda tornar realidad. No hacer esto generará frustración entre los empleados, y el resultado es el opuesto al deseado.

La realización de la visión requiere cambio. Sistemas y procesos deben ser modificados y riesgos deben ser tomados. Es función de la organización y su liderazgo quitar los obstáculos a los cambios necesarios.

DAR SOPORTE: de nada sirve crear una visión ambiciosa e invertir recursos en ella si no existirá un soporte de largo plazo. En este caso no se trata de recursos, se trata de actitud. Los líderes no pueden dar grandes incentivos a la realización de la visión y después actuar en desacuerdo con ella. Esto es tiempo (y dinero) tirado a la basura, porque el equipo inmediatamente abandonará el esfuerzo de la visión.

El proceso de operaciones de una organización debe atender a la cultura de ejecución, conectando las personas y la estrategia a resultados concretos. Alinear estos elementos crea el diferencial competitivo: el proceso de estrategia define donde el negocio quiere ir, el de personal define quien va a hacer que el negocio llegue allá, y el de operaciones dice cual es el camino para llegar al objetivo.

El plan operacional debe detallar los programas que serán ejecutados por la organización para cumplir con las metas deseadas (especialmente las financieras). Este plan debe partir de una discusión abierta, y no de una imposición de metas creada a partir del plan estratégico.

La creación del plan operacional está conectada al presupuesto de la organización, porque involucra la aplicación de recursos en las iniciativas correctas. El desarrollo del presupuesto debe ser hecho en pocos días y de arriba para abajo, o sea, a partir de algunas premisas básicas se definen las metas generales. En seguida, los líderes cuestionan y prueban las premisas para asegurar que son verdaderas y a partir de esto detallar el plan de presupuesto.

Para reforzar la cultura de ejecución, debe existir una sincronización entre las partes de la organización. Esto quiere decir que todos trabajen bajo las mismas premisas, y que alteraciones en los planes o en las premisas se reflejen en acciones conjuntas de todas las áreas (por ejemplo, aplicación de recursos).

Tener premisas confiables es la base para establecer objetivos realistas. Las premisas deben ser evaluadas y probadas exhaustivamente, porque una premisa falsa puede llevar a desastres irreversibles en el futuro. Por esto, la discusión de estas premisas es una de las partes más importantes en la elaboración del plan operacional. El entendimiento de los líderes sobre la realidad interna y externa de la organización hace este proceso posible.

Después de la discusión de las premisas, preparase el plan operacional, definiendo metas y corto, mediano y largo plazos para la organización y sus unidades de negocios. Es importante dejar claro nuevamente que no se trata de poner números mayores que el año anterior, se trata de tener una discusión franca sobre las posibilidades de la organización. Todas las metas deben tener ambición, pero ser realistas.

Durante la creación del plan operacional los líderes deben hacer opciones (trade-offs). Los recursos humanos, financieros y organizacionales son siempre limitados. La preparación de los líderes es lo que los llevará a las mejores decisiones. Las opciones pueden involucrar aplicación de recursos en diversos proyectos, combinación de metas de corto y largo plazos, opciones de inversión, outsourcing, tecnología, etc. Este debate para determinar las opciones que la organización hará debe tener participación de los más altos niveles, y garantizar que las decisiones no serán políticas y estén alineadas con los objetivos estratégicos.

Finalmente, así como en el plan estratégico, el acompañamiento y seguimiento son necesarios para asegurar que las responsabilidades asumidas están siendo cumplidas.

Aún es común ver que empresas hagan una revisión de la estrategia de forma estéril, presentando muchos números y evitando la discusión y el cuestionamiento. Esto va totalmente contra la cultura de ejecución. El proceso de revisión de la estrategia debe ser inclusivo e interactivo, promoviendo un debate sólido alrededor de lo que está siendo bien hecho y lo que debe ser corregido.

La revisión de la estrategia también es una buena oportunidad para que el líder aprenda sobre las personas y trabaje sobre su desarrollo.

Las cuestiones básicas que deben ser discutidas son las mismas del desarrollo del plan estratégico, añadiendo las siguientes:

¿Cual es el grado de conocimiento del equipo de la unidad de negocios sobre la competencia? Esto involucra una investigación profunda sobre las acciones que los competidores tomarán en respuesta a la estrategia de su empresa, la calidad de su equipo y sus líderes, y sus motivaciones.

¿Cual es el nivel de habilidad de la empresa para ejecutar la estrategia? Se averigua si los recursos de la empresa están y continuarán siendo los adecuados. Hay que evaluar el equipo de empleados, la tecnología y la estructura de costos de la organización.

¿El plan es disperso o bastante enfocado? Muchas empresas intentan ejecutar un grande número de proyectos o generar varios productos simultáneamente, en su afán de crecimiento. Los líderes deben determinar si el plan no es excesivamente ambicioso y disperso.

¿Estamos escogiendo las ideas correctas? Si las ideas desarrolladas no se encajan con las habilidades de la organización, el plano no tendrá suceso. Además, las ideas deben ser coherentes con la realidad del mercado y no pueden no generar el retorno esperado.

¿La conexión con el proceso de personal y de operaciones está clara? Las personas deben ser capacitadas, los recursos liberados y los programas operacionales deben estar alineados con la estrategia. También se debe considerar el número de personas necesario y si el cronograma es realista. Un buen plan estratégico debe generar un buen plan operacional.

Los líderes deben asegurar también el acompañamiento de las acciones definidas y discutidas. Cada revisión de la estrategia debe generar un documento claro y objetivo sobre las actividades que serán realizadas, con sus responsables y los temas importantes discutidos en la revisión.

El plan estratégico no debe ser un aglomerado de conceptos abstractos. Debe ser un plan de acción que dé una dirección clara para las actividades de la organización. La planeación estratégica debe tener un enfoque en los “comos” de la empresa.

Una estrategia que no aborda la forma de ejecución es fuerte candidata al fracaso. Además, es imprescindible establecer una fuerte conexión con la realidad interna y externa de la organización. El fracaso de AT&T después del fin del monopolio en EEUU fue debido en gran parte a una estrategia que era buena en el papel, pero no estaba alineada con la realidad del mercado.

La base de una estrategia son algunos conceptos-llave que la definen y que obligan el liderazgo a ser claro cuando la discute. Por más compleja que sea una estrategia, su esencia siempre debe poder ser resumida en estos conceptos-llave. Además, la planeación siempre debe ser hecha por los líderes del negocio, que serán responsables por su ejecución. Esto crea la estructura de responsabilidad y compromiso.

Para la creación de un plan estratégico, deben ser contestadas las siguientes cuestiones:

¿Cual es la evaluación del ambiente externo? Las hipótesis externas deben ser explícitas, con el análisis de las tendencias económicas y demográficas, cambios de reglamentación, nuevas tecnologías, alianzas entre competidores y factores de cambio en la demanda.

¿Cual es su grado de comprensión sobre los clientes y los mercados existentes? Es importante entender a las personas específicas que toman las decisiones de compra y su comportamiento.

¿Cual es la mejor forma de obtener el crecimiento del negocio de manera rentable, y cuales son los obstáculos al crecimiento? Se pueden desarrollar nuevos productos, crear nuevos canales para nuevos clientes o adquirir negocios existentes. Los obstáculos involucran costos en relación a la competencia y otras limitaciones del mercado.

¿Quien es la competencia? El desconocimiento de la competencia es uno de los principales factores de fracaso de una estrategia. Su competidor puede tener una propuesta de valor más interesante, y si no la conoce será tomado de sorpresa y tardará en reaccionar.

¿La empresa puede ejecutar la estrategia? Si la organización no tiene los recursos humanos, financieros e intelectuales necesarios, la estrategia puede no salir del papel.

¿Cuales son los marcos más importantes para ejecutar el plan? Los marcos traen la ejecución para la realidad y muestran la consistencia del plan. Entretanto, se debe entender que los planes son siempre adaptables y los marcos pueden ser cambiados en revisiones periódicas.

¿El corto y el largo plazo están equilibrados? El plan no debe prever acciones y resultados solamente en el futuro. Las acciones inmediatas, de corto plazo, deben ser definidas de forma a criar la base para los resultados de largo plazo.

¿Cuales son los principales problemas que la empresa enfrenta? La claridad en esta cuestión obliga los líderes a enfrentar las dificultades y a crear un plan de corrección o mitigación de estos problemas.

¿Como el negocio generará beneficios en una base sustentable? Los detalles financieros como caja, margen, ingresos, participación de mercado, etc., debe ser expuestos abiertamente para que las bases de generación de beneficios de la estrategia sean claros.

El libro destaca inicialmente los tres elementos llave para crear una cultura de ejecución en la organización. El primer elemento son las características que el líder debe tener para apoyar e incentivar este tipo de cultura.

Conoce tu personal y tu empresa – El líder que se aleja de su equipo y de la realidad del día a día de la organización no es realmente un líder, es solamente un jefe. Los líderes auténticos viven la empresa. No es suficiente recibir reportes sobre la situación de la empresa y sobre el desempeño de los empleados. Reportes pueden venir manipulados, o estar equivocados por diversas razones, y nunca será un sustituto para la convivencia con los procesos y las personas.

Insiste en el realismo – La verdad debe siempre ser confrontada. Lideres que se esconden de conflictos o problemas llevan a la organización a una cultura de fracaso. Los auténticos líderes enfrentan la realidad de la empresa y motivan su equipo a superar las dificultades. No es posible vivir una mentira en la empresa y lograr la superación al mismo tiempo.

Establece metas y prioridades claras – El equipo liderado debe tener una visión transparente de la dirección que debe seguir. Las metas y prioridades deben ser objetivas y documentadas. Dudas deben ser aclaradas. Solamente así se logrará la unión del grupo y la realización de la estrategia de la organización

Termina lo que fue planeado – Proyectos e iniciativas abandonadas por la mitad quitan la motivación del grupo. Aún peor, las iniciativas futuras no serán llevadas en serio. Además de escoger correctamente los proyectos que deben ser ejecutados y planeados, estos deben ser llevados adelante con seriedad y compromiso del líder. Este comportamiento se reflejará en la actitud de los empleados. Si realmente es necesario cancelar un proyecto, esto debe ser hecho formalmente, documentando las lecciones aprendidas y acciones correctivas en la planeación.

Recompensa quien merece – Esto parece obvio, pero muchas empresas aún tratan todos los empleados como iguales. La organización que distingue de forma justa y objetiva las diferencias de desempeño de cada colaborador creará una cultura basada en el crecimiento por el mérito.

Amplia las habilidades de las personas en la organización – La capacitación formal es importante, pero la orientación del líder también es un factor esencial para el crecimiento del equipo. La experiencia debe ser usada como diferencial de desarrollo de los empleados. Orientar es una de las actividades más importantes del líder, y aquél que huye de esta responsabilidad llevará el equipo al fracaso.

Conoce a ti mismo – Entiende tus fuerzas y debilidades, aprende a tener firmeza emocional y trabaja con tus dificultades. No te quedes ciego por la posición que ocupas o tomarás decisiones equivocadas.

Larry Bossidy fue presidente del consejo y CEO de Honeywell (organización de US$ 20 billones), pasando antes por AlliedSignal y General Electric. Ram Charan es un consultor de negocios que ya trabajó con algunos de los mayores líderes empresariales, de empresas como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy y Verizon.

El libro es una mezcla de teoría con ejemplos prácticos, lo que considero ser uno de sus puntos fuertes, porque los casos vividos por estas “leyendas” de los negocios ayudan a ilustrar la teoría e inspiran los lectores a tomar acción.

Introducción:

Una de las mayores dificultades y oportunidades de las empresas está en la ejecución. Muchas organizaciones son excelentes en definir estrategias para crecer y ganar mercado, pero esto no significará mucho si no existe una cultura de ejecución en todos los niveles.

Esta estrategia debe ser traducida en acciones efectivas, y la organización debe tener la capacidad de acompañar la realización de la estrategia, premiar los mejores líderes que logren resultados concretos y corregir (o eliminar) aquellos que no participen de esta cultura.

La ejecución era vista como la parte operacional de la empresa, algo de segunda categoría, porque las mentes brillantes estarían pensando en la estrategia. Según Bossidy y Charan, esta visión es completamente equivocada, porque solamente una empresa con buenos ejecutivos capaces de entender la estrategia e implementarla será capaz de ser líder en el mercado. Para esto, el CEO debe involucrarse directamente con las actividades operacionales, dando prioridad al factor humano (creación, contratación y retención de talentos).

Hasta este punto, nada nuevo, ¿verdad? Fue lo mismo que pensé al empezar a leer el libro. Entretanto, al continuar la lectura, sentí que esta es exactamente una de las razones para recomendarlo. Aunque varios de los temas discutidos no son necesariamente innovadores, la forma como son presentados y los ejemplos llevan a una visión diferente y a una profunda comprensión de la importancia de juntar la estrategia, las operaciones y los recursos humanos.

Otro concepto interesante es que la ejecución es tratada como una disciplina. Algo que debe ser aprendido, estudiado y perfeccionado con la práctica. Solamente de esta forma los líderes podrán llenar el espacio que es creado cuando la organización no logar ejecutar su estrategia.

Estos 3 puntos son importantes para entender la ejecución:

1. Ejecución es una disciplina y parte integrante de la estrategia
2. Ejecución es la principal tarea del líder de la organización
3. Ejecución debe ser un elemento-llave en la cultura de una empresa

Finalmente, en la parte inicial del libro son dados ejemplos de empresas que tuvieron suceso o fracasaron debido a su cultura (de ejecutar o no). Son discutidos casos de organizaciones como Xerox, Lucent y EDS.

El resumen completo tendrá 8 partes (incluyendo esta). Intentaré publicar una parte por día.

Estas son las otras partes del resumen:

• Los Siete Comportamientos Esenciales del Líder
• Creando el Modelo para el Cambio Cultural
• El Trabajo que Ningún Líder debe Delegar
• El Proceso de Personal
• El Proceso de Estrategia
• Como Hacer una Revisión de la Estrategia
• El Proceso de Operaciones

Si la estrategia de tu empresa no avanza, evalúa si la causa no está en uno de estos puntos:

1. Estrategia Equivocada: Es la causa más básica y obvia, pero muchas veces es ignorada. La organización que admite que su estrategia no es correcta y hace rápidamente los cambios necesarios tiene mayor oportunidad de revertir la situación negativa. Entretanto esto es más fácil decir que hacer, pues involucra el ego de los estrategas, situaciones políticas y de poder en la empresa.

2. Estrategia Mal Comprendida: La comunicación de la estrategia es tan importante como su definición. La organización debe tener un proceso que garantice que la estrategia fue entendida y que fue traducida en objetivos y metas coherentes. La alta dirección debe encargarse personalmente de garantizar esta comunicación clara. Esto no debe ser delegado.

3. Ejecución Deficiente: La estrategia puede ser perfecta, pero si no es ejecutada correctamente, pasa a ser solamente una buena idea fracasada. La cultura de ejecución en la organización es esencial para obtener los mejores resultados, independiente de la estrategia definida. Debido a esto, se debe dar mucha atención al escoger las personas correctas para las posiciones correctas. Existen funciones que requieren personas prácticas y eficientes, y no estrategias brillantes. Además, los procesos organizacionales deben estar estrictamente alineados con las necesidades de la estrategia.

4. Diferencias Culturales: La estrategia definida puede estar en desacuerdo con la cultura de la organización. Si una empresa tiene, por ejemplo, una cultura excesivamente paternalista con los empleados, la implementación de una estrategia que involucre aumentar fuertemente la presión por resultados (incluyendo demisión de los menos eficientes) puede crear serios problemas internos. La ejecución de una estrategia que no se encaje con la cultura actual debe ser precedida de un proceso de cambio de cultura (que inclusive puede ser parte de la estrategia).

5. Falta de Atención a los Cambios: El ambiente en el cual las empresas están cambia constantemente. En algunos mercados, esto puede ocurrir en pocos meses, con la entrada de nuevos competidores, o la creación de nuevos productos y oportunidades. No es suficiente definir una estrategia (que involucre meses o años) y ejecutarla ciegamente. Es necesario hacer un monitoreo constante (por ejemplo, trimestral) de los resultados que se están obteniendo, de la dinámica del mercado y de la situación organizacional. Con este monitoreo, es posible hacer ajustes graduales (o radicales) en la estrategia para que sea perfeccionada con el tiempo.

6. Falta de Capacidad o Aceptación del Equipo: “Nuestros empleados son nuestro activo más importante”… probablemente escuchas esto en todas las empresas, pero son pocas las que realmente actúan con esta mentalidad. Los líderes deben entender que su organización solamente será tan buena como sus empleados. Si ellos no tienen el conocimiento, la inteligencia y la visión necesarios para ejecutar la estrategia, esta seguramente fracasará.

Muchas empresas, especialmente las grandes, tienen dashboards para acompañar los resultados e indicadores de la implementación de su estrategia. El objetivo de este texto no es entrar en mucho detalles sobre dashboards y KPIs (esto puede ser tema en el futuro), es mostrar un ejemplo de dashboard.

Cuando investigamos o leemos sobre dashboards, lo máximo que vemos son ejemplos impresos y estáticos. La mayoría de los profesionales talvez ni siquiera vio el dashboard de su empresa (si es que lo tiene).

El Departamento de Transportes de Virginia (Virginia Department of Transportation), hizo disponible para el público un dashboard sobre sus proyectos y programas. En la página inicial son presentados los indicadores principales de cada área, y al hacer clic en cada uno son abiertos otros indicadores. Además, en cada área es posible filtrar los datos por municipio, tipos de carretera y años.

• Ingeniería: evalúa la conclusión de estudios, proyectos de diseño y publicidad y estimativas de costos

• Construcción: indica obras que se están realizando dentro del tiempo y costos estimados

• Mantenimiento: indicadores de construcción de puentes, gastos de mantenimiento, y recuperación de carreteras

• Medio Ambiente: porcentaje de reportes de no conformidad

• Finanzas: gastos reales x planeados, gastos con recursos humanos y contratos

• Seguridad: accidentes y muertes en el trafico en las carreteras

• Operaciones: datos de incidentes en el trafico y condiciones de las carreteras

Este me parece ser un excelente ejemplo de dashboard, y aún más de servicio público.

¿Conoces otros ejemplos en tu país? Deja tu comentario.

Estas nueve herramientas deben ser usadas en conjunto, para generar la energía en los empleados que lleve a resultados y eficiencia:

• Declaración de Visión: Crea pasión.
• Declaración de Misión: Crea propósito.
• Objetivos y Metas Estratégicas: Define la dirección.
• Estrategias y Tácticas: Genera acción.
• Declaración Filosófica de la Organización: Define limites éticos para su actuación.
• Foco de la Organización: Crea eficiencia.
• Declaración de Valores: Crea una escala de importancia en las actividades de la organización.
• Principios: Define limites y tendencias para el comportamiento.
• Intención Estratégica: Señala compromiso.

Estas herramientas pueden ser usadas tanto para una grande corporación que quiere salir de la influencia de la fuerte burocracia, como por una nueva empresa que apenas está empezando. El alineamiento de los empleados de la empresa en todos los niveles con un pensamiento y estrategia únicos es esencial para su suceso.

Fuente: Seven Steps to a Sucessful Business Plan