Tener un negocio igual a los existentes es siempre arriesgado.  Sin un toque de innovación, las posibilidades de éxito se reducen.  La buena noticia es que no necesitas ser un genio creativo para innovar en tu empresa.

En mis blogs ya recibí muchas preguntas de emprendedores que necesitan obtener sugerencias e ideas de qué negocio abrir.  El punto que muchas veces escapa de la mente de estas personas es de como la innovación es crucial para sus empresas.  Un factor diferenciador que llame la atención de los clientes positivamente pude ser toda la diferencia entre un buen negocio y un gran éxito empresarial.

Emprendedores tienen la tendencia de ser innovadores por naturaleza, pero un pequeño empujón siempre ayuda… y este empujón puede estar a tu frente sin que te hayas dado cuenta.

Vamos al punto: Una de las formas más fáciles de innovar en tu negocio es tomar algo que ya es bien hecho en un tipo de negocio completamente diferente y aplicarlo a tu negocio. Esta es la razón del título de este post: soma lo que es común en tu sector y lo que es común en otro sector y obtén algo diferente.

Para explicar, voy a ejemplificar.  Cuando viajar de avión, haces check-in y después vas a la sala de embarque, donde puedes acompañar en la pantalla la situación de tu vuelo.  Aunque tengas que aguardar algún tiempo, hay un cierto “confort” en saber si el horario previsto está mantenido, si estás en la sala de embarque correcta, etc.  Sin estas informaciones disponibles para los viajantes, el proceso de espera sería más estresante.

Recientemente fui a un comercio a comprar lámparas.  Después de seleccionar los productos, la vendedora nos dirigió hasta la caja, donde hicimos el pago.  En seguida fuimos a una “sala de espera” en la cual empleados recibían material del almacén y preparaban el pedido para entregarlo al cliente.  El detalle: una pantalla donde aparecía el nombre de todos los clientes que aguardaban, el momento en que el pedido fue abierto, el status de preparación del pedido y el tiempo que cada uno ya estaba aguardando.

La espera no fue corta… fueron 15 minutos hasta que todo el material estuviera listo.  Quien sabe el proceso aún necesite ser mejorado, pero el hecho es que aquella información en tiempo real ayudaba la espera a ser menos angustiante.  Por lo menos sabíamos lo que estaba sucediendo y cual era nuestra posición en la secuencia de pedidos.  No tengo idea si el idealizador de esta solución se inspiró en los aeropuertos, pero lo importante es que era eficiente.

Este ejemplo muestra claramente lo que quiero decir con Común + Común = Diferente.  Juntado una operación común de comercio de lámparas, con una operación común de aeropuertos, fue posible ofrecer una experiencia diferente e innovadora al cliente.

El proceso para llegar hasta este tipo de solución es relativamente simple.  El secreto está en mantener los ojos abiertos en relación a lo que vivimos en el día a día y ver como situaciones mundaneas podrían crear un diferencial innovador en nuestros negocios – tornándolos únicos.

Prepara una lista con los tipos de empresas que conoces, sea como empleado, empresario o cliente.  Para cada tipo de negocio, determina qué ofrecen en común, que no se acostumbra ser ofrecido por otros negocios.  Expande tu ejercicio mental, observando detalles que no estabas acostumbrado a ver.  Bancos poseen procesos exactos, farmacias poseen farmacéuticos que nos ayudan con las medicinas, y panaderías ofrecen un olor agradable de pan caliente.

Define como puedes usar estos conceptos en la innovación de tu empresa, y multiplicarás las oportunidades de éxito en tu emprendimiento.

Sí, este realmente es un factor crucial para tu networking.

Entretanto, ya te detuviste para pensar que tan importante como ser INTERESANTE es ser INTERESADO?

No me refiero a interesado en el sentido de solo querer cosas de los otros y actuar en función de intereses propios.  Estoy hablando de mostrar una atención sincera y autentica sobre las otras personas, y no querer ser siempre el centro de las atenciones.

Muchas veces, no estamos interesados, y no es con malas intenciones.  Nos dejamos llevar por la conversación, y acabamos queriendo hablar más que escuchar.  Sin que notemos lo que estamos haciendo, nos sorprendemos cuando la otra persona pierde interés en la conversación.

Tenemos que trabajar en nuestra inteligencia emocional para tener conciencia de las situaciones que vivimos y administrar nuestra comunicación.

Todos ya pasamos por la situación de estar platicando con alguien que solo quiere hablar de si mismo.  En copo tiempo, empezamos a pensar que la persona es arrogante y egocéntrica.  El detalle, entretanto, es que todos hacemos este en algunos momentos, y simplemente no nos damos cuente.

A seguir están algunas sugerencias para administrar tu equilibrio interesante/interesado:

Establece límites mentales: acostúmbrate a crear un bloqueo mental para que no hables por más que un determinado período de tiempo sin interacción de las otras personas.  Esto puede ser logrado con un poco de práctica.

Haz preguntas: hacer preguntas inteligente demuestra que estás atento y quieres saber más.  También ayuda a motivar personas introvertidas a hablar más.

Ajusta tu lenguaje corporal: tu cuerpo dice más que tu boca.  De nada sirve decir que estás interesado si no estableces contacto visual adecuado y mantienes una postura interesada.

Controla tu conocimiento: cuando sabemos mucho sobre un tema tenemos la tendencia de querer hablar más e interrumpir y corregir a los demás.  Hay que evaluar bien si la interferencia en el tema realmente traerá un beneficio para la conversación y para la relación, o si lo estás queriendo aparecer.

Hay que ser natural: es horrible platicar con alguien que actúa como si estuviera interesado pero claramente no soporta estar allí.

Recuerda: ser interesado ES ser interesante.

¿Si puedes, estás seguro de que no estás solamente listando los puntos fuertes de tu negocio?

Vamos a suponer que tu negocio es un restaurant familiar.  Si incluiste características como variedad de los platillos, higiene y agilidad en el pago, estás listando solamente puntos fuertes, que no necesariamente tornan tu negocio único.

¿Entonces, que es ser único?  El negocio único es aquél que tiene una característica positiva tan destacada que lleva los clientes a no cambiarlo por la competencia.  Además, esta característica no debe ser fácil de copiar.

En muchos casos, un punto fuerte de un negocio puede tornarlo único, pero solamente cuando el efecto positivo sobre los clientes es realmente muy fuerte.  El concepto de único también pude ser en un contexto local o regional (o sea, un negocio puede ser único en su ciudad, aún cuando existan similares en otras ciudades).

Vamos a ver 2 ejemplos bastante diferentes:

Google es un negocio único.  Su principal producto es el mecanismo de búsqueda, y su algoritmo es tan eficiente que ninguna otra empresa (como Yahoo y Microsoft) logran entregar resultados similares.  Con esto, Google domina este mercado billonario y sigue ganando participación.

Yo frecuento un restaurant japonés en mi ciudad, que ofrece una excelente calidad y variedad, a un precio razonable y gran cantidad.  El ambiente es simples, pero agradable.  Estos normalmente serian solamente puntos fuertes, pero ellos se destacan tanto en relación a otros restaurantes japoneses de la ciudad que siempre tienen un buen público, y yo ni siquiera imagino ir a otro.

No pienses que es fácil tener un negocio único.  En realidad, la mayor parte de los negocios nunca logra tener este elemento único en algún momento de su existencia. Esto, entretanto, no es algo para desmotivar, por lo siguiente:

La búsqueda por la característica única es tan importante cuanto ser único.

¿Qué quiero decir con esto?  Simples… si defines que quieres tener una atención al cliente única, tomarás acciones para capacitar a los empleados, optimizar procesos de atención al cliente y mejorar cada vez más la relación con ellos.  Aún mismo que no tengas la mejor atención al cliente del mundo, seguramente serás un importante destaque, y los resultados de tu negocio serán mejores.

La búsqueda por lo único no debe venir solamente de un sueño del emprendedor.  Es fundamental oír a las necesidades de los clientes.  Conozco una clínica médica que tiene una sala de esperas grande y agradable, con revistas actualizadas, televisión, café espresso, entre otras cosas.  Entretanto, el retraso en las consultas nunca es inferior a 40 minutos… yo realmente preferiría que su principal característica fuera la puntualidad, aunque tuviera que sentarme en una silla dura de madera.

Para finalizar, piensa también en lo siguiente: al intentar definir cual negocio abrir, no siempre el PRODUCTO debe ser único e innovador… muchas veces el gran diferencial es ofrecer algo que ya existe, pero de una FORMA única e innovadora.

El gerente que lidera la reunión de proyecto debe conocer este tipo de situación, saber identificar los síntomas de que la reunión camina para el desastre y tomar acciones correctivas para mantener los objetivos de la discusión.  De otra forma, se puede llegar a las siguientes consecuencias:

• falta de unión del equipo
• desconfianza mutua
• pérdida de tiempo
• pérdida de foco
• pérdida de productividad

Existen varias actitudes y acciones que el gerente de proyecto puede tomar para eliminar o por lo menos mitigar al máximo este tipo de situación.  A seguir están algunas sugerencias:

1. Evitar ansiedad con los errores cometidos.

Si la reunión va a tratar de soluciones para los errores cometidos, el gerente no debe comunicar que el objetivo será, por ejemplo “resolver el retraso causado por el equipo de desarrollo”.  Sería mucho mejor decir “buscar soluciones para mantener el deliverable X dentro del plazo.

La diferencia es muy sutil, y hasta puede parecer tontería, pero la primera opción crea una ansiedad sobre la discusión que será generada, establece un clima negativo en la reunión y hace con que los participantes lleguen “armados”.

2. Preparar adecuadamente la pauta.

Además de poner el foco en las soluciones, el gerente de proyecto debe estructurar la pauta para que temas potencialmente explosivos no estén en el comienzo de la reunión.   Si no logra controlar los ánimos, no solo perderá el tiempo dedicado a otros temas importantes, pero también tendrá que administrar la negatividad en el resto de la junta.

3. Dejar la discusión sobre culpas y errores para pláticas individuales.

Exponer los errores de miembros del equipo durante la reunión es totalmente improductivo y genera inmediatamente las consecuencias que describí anteriormente.  No que el error deba ser olvidado, pero debe ser tratado de forma privada con el equipo o el colaborador que lo cometió.

4. Impedir discusiones que amenazan volverse acusaciones.

A línea entre una discusión productiva y el inicio de una pelea es muy tenue.  Una palabra mal dicha por uno de los participantes puede desencadenar reacciones defensivas y ofensivas.  Cabe al gerente de proyecto que está coordinando la reunión quedarse muy atento a las primeras señales de cambio de foco para interferir y dar nueva dirección a la conversación.

También es importante, en el momento en que se defina un plan de acción en un tema difícil, cerrar el asunto y partir para el próximo sin permitir charlas paralelas que puedan llevar a caminos indeseados.

5. Documentar lecciones aprendidas sin dar nombres a los culpados.

Si durante la reunión se está aprovechando para documentar lecciones aprendidas, ellas nunca deben quedarse asociadas a un error cometido por una persona o un grupo.

Nuevamente, se trata de poner el foco en las soluciones para que los problemas no vuelvan a ocurrir, y no en apuntar quien es el individuo que falló y que no debe participar en proyectos futuros.

6. Ponerse como corresponsable por la falla.

El gerente de proyecto debe asumir la responsabilidad por los éxitos y fracasos de su proyecto junto con el equipo.  Ponerse en la línea de fuego cuando algo no está bien muestra profesionalismo e inspira respecto en los miembros del equipo.  Aún cuando la falla haya sido individual e el gerente no pudiera haber hecho nada, él nunca debe exentarse e indicar culpados.

Claro que tenemos personas más y menos innovadoras, pero creando el ambiente adecuado en la organización, el flujo de innovación vendrá hasta de aquellos menos creativos.

Existen diversas formas de crear y bloquear iniciativas de innovación, y a seguir listo algunas para que puedas evaluar como tu empresa se está comportante en este aspecto:

Incentivando a la Innovación:

• Reconoce las iniciativas del equipo, aunque no den buenos resultados.
• Innovaciones que generen resultados para la empresa deben ser premiadas (financieramente o con algunas alternativas, pero con algo que realmente sea valorado por el equipo).
• Deben existir sistemas y/o procesos que sistematicen el proceso de innovación – captura de ideas, control de la implementación y medición de resultados.
• Cuando la innovación no viene naturalmente, debe ser solicitada y delegada.  Aunque no sea la situación ideal, crear la responsabilidad por la innovación puede ayudar a “sacudir” las neuronas del equipo para generar nuevas ideas.
• Cada innovación debe tener un dueño.  Solamente con el sentimientos de propiedad, los individuos o el equipo se dedicarán realmente a hacer que la idea funcione.

Obstruyendo la Innovación

• Simplemente ignorar las ideas.  Esta es La forma más simple de garantizar que nadie más intentará crear algo nuevo en la empresa.
• Atropellar la innovación del equipo.  Cuando una idea está siendo desarrollada y un jefe llega cambiando todo, ella pierde el sentido y el equipo se desmotiva.
• Ley de la experiencia.  Solo completen la frase “No funcionará porque _____”.
• Dejar que el desorden domine.  Sin una disciplina para el debate de ideas, tomar decisiones e implementar la innovación, solamente se gastará tiempo, energía y dinero, sin resultados.
• Delegar el proceso de desarrollo de la innovación a terceros que no participaron de la creación de la idea.
• Crear excusas para explicar que no hay recursos para premiar aquellos que tuvieron ideas que resultaron en beneficios reales para la empresa.

¿Evaluando estos puntos, tu empresa está creando o destruyendo el proceso de innovación?  La organización que no está siempre creando algo nuevo, seguramente está siendo tragada por la competencia.  Con la fuerte disputa de los mercados, quedarse parado es lo mismo que caminar para atrás.

Piensa en lo siguiente: el éxito es solamente una medida relativa al pasado, y no es un indicador de que lo mismo seguirá ocurriendo en el futuro. En otras palabras, tener éxito significa que las acciones y actitudes de la persona o empresa fueron correctas hasta aquél momento, en función de las circunstancias del pasado. Si estas circunstancias cambian, la misma fórmula que generó el éxito puede llevar al fracaso.

El profesional de éxito debe constantemente monitorear el ambiente externo para garantizar que sus acciones será siempre adaptadas a las nuevas realidades. Debe también mantenerse actualizado, con los sentidos abiertos, listo para recibir feedback e ideas, y nunca dejarse llevar por la arrogancia del éxito.

No es difícil encontrar situaciones en las cuales el éxito “cegó” a la persona y destruyó su futuro. Es común ver en las empresas, trabajadores en altas posiciones que crecieron rápidamente en la carrera, pero que ahora se atan a fórmulas y estilos de gestión ultrapasados, y causan más dificultades que soluciones para el equipo.

También es fácil mencionar casos de empresas que no supieron administrar su éxito. Vean a General Motors. La que una vez fue la mayor empresa del mundo, se quedó para tras en los que se refiere a diseño, tecnología y técnicas de gestión y producción, y ahora está próximo a la bancarrota.

Para esta cuestión no tengo una lista de sugerencias y consejos. Las cuestiones que los exitosos deben hacerse son:

• ¿Lo que hice para obtener el éxito de hoy, garantirá mi éxito en el futuro?

• ¿Cuales actitudes y estrategias deben ser mantenidas?

• ¿Cuales actitudes y estrategias ya no sirven?

• ¿Cuales nuevas habilidades y conocimientos debo adquirir para continuar exitoso?

Todos saben que deben delegar, pero pocos realmente logran desatar los nudos del equipo y dedicarse a cuestiones más estratégicas.

Con esta situación, salir en vacaciones puede ser una pesadilla para el emprendedor. Los que no empujan eternamente el merecido descanso, se van de vacaciones pero no relajan, siempre preocupados con su negocio.

Aún con estas dificultades, las vacaciones pueden ser una herramienta interesante para que el emprendedor exponga sus dificultades en delegar y organizar adecuadamente a la empresa.

Cuando descansar algunos días se vuelve inviable para el líder del negocio, es señal clara de que debe cambiar su forma de administrar la empresa.

La razón no es solo por el bienestar del emprendedor. Si él no logra descansar algunos días es porque está involucrado con todos los detalles de la operación del negocio. Esto no es saludable para la empresa, porque se vuelve un factor de estrés para el equipo e indica que no está concentrado en el crecimiento del negocio, desarrollo de productos y servicios y evolución organizacional de la empresa.

Para evaluar y reducir la dependencia de tu empresa en tu presencia, puedes hacer lo siguiente:

1. Prepara una lista de las actividades que necesitarían de tu atención mientras estuvieras en vacaciones.
2. Apunta cada una como Operacional, Táctica o Estratégica.
3. Define quien podría cuidar de estas tareas en tu lugar.
4. Crea y ejecuta un plan de capacitación y delegación de actividades.

El objetivo final es eliminar todas las tareas operacionales de la lista, y reducir al mínimo las tácticas. Aquellas que no pueden ser delegadas (las estratégicas y algunas tácticas) deben ser organizadas de forma que no exijan un alto nivel de dedicación mientras no estés.

Aunque sea necesario dar alguna atención al negocio en las vacaciones, hazlo de forma inteligente:

• Define días y horarios específicos para contestar e-mails o hablar con la oficina. Si no adoptas esta disciplina, el trabajo acabará apoderándose de tu descanso.
• Usa la tecnología y una buena organización para que puedas actualizarte y resolver las pendencias rápidamente.

Finalmente, recuerda: las vacaciones son hechas para que recargues las baterías, descanses la mente y aproveches el tiempo con la familia y amigos. No te preocupes, cuando regreses el negocio aún estará en su lugar y podrás trabajar con mayor eficiencia y productividad

La definición de indicadores es una tarea crucial para una organización. Los indicadores escogidos serán la base para definir metas, rumbos y estrategias. Es importante que ellos muestren no solo el pasado de la empresa, pero también sus perspectivas de futuro, y por esto existen indicadores de resultados y de desempeño.

Indicadores de Resultados (o lag): representan lo que fue obtenido por la empresa en función de acciones pasadas. Ej.: ventas, cantidad de clientes, posición en el mercado, salida de empleados.

Indicadores de Desempeño (o lead): representan factores que generarán resultados mejores o peores en el futuro. Ej.: satisfacción del cliente, índices de innovación.
Por lo tato, para una visión completa de la organización, es necesario definir indicadores de resultados Y de desempeño que se complementen. Para ejemplificar esto, vean el grafico a seguir:

En este grafico simples podemos ver la evolución de las ventas y de la satisfacción del cliente de una empresa. Los dos indicadores son inicialmente crecientes. Entretanto, en cierto momento la satisfacción del cliente empieza a caer. En el primer instante esto no afecta las ventas, pero en poco tiempo los clientes dejan de comprar y ambos indicadores empiezan a caer.

Esta relación entre ventas y satisfacción del cliente nos muestra que, si el gestor está acompañando solamente las ventas (un indicador de RESULTADOS), tardará en ver que hay algo mal en la empresa, y solo se dará cuenta de los efectos cuando este indicador empiece a caer. Si él tiene también un indicador de satisfacción del cliente (un indicador de DESEMPEÑO), verá el problema antes de la caída de las ventas para que pueda tomar acciones correctivas, como en este gráfico:

Por lo tanto, todo indicador de resultados debe tener también un indicador de desempeño asociado, que dé un alerta anticipado sobre problemas que afectarán el indicador de resultados.

Sugerencias para el gestor:

• Identifica los indicadores de resultados en tu área, y cuáles son los indicadores de desempeño asociados.
• Haz lo mismo para los indicadores del mercado en que actúas.
• Abre las informaciones para tu equipo e identifica problemas en los indicadores de desempeño que puedan afectar los resultados de la empresa.

Una empresa maligna es aquella que busca realizar sus objetivos usando métodos anti-éticos en la competencia, dejando de pagar impuestos, sofocando los proveedores y engañando clientes. Pocas empresas nascen malignas, muchas veces se trata de un proceso gradual, en el cual sucesivos líderes adquieren prácticas equivocadas sin corregir el rumbo de la organización.

La revista CIO publicó un artículo interesante sobre el tema “Ocho Señales de que Maldad en Empresas de Alta Tecnología”. Estas señales también se aplican claramente a empresas en otros sectores, por lo tanto voy a reproducirlas aquí con pequeñas adaptaciones.

Recuerda que si tu empresa tiene algunas de estas señales, no quiere decir automáticamente que es una empresa maligna… solamente debe ser un alerta para que el liderazgo tome las acciones correctivas necesarias.

1) La arrogancia es dominante. Empresas arrogantes creen que están sobre todo y todos, y por lo tanto toman acciones que (en su visión) otras empresas no podrían tomar. Esto muchas veces sucede cuando el crecimiento viene de forma rápida y con relativa facilidad (por ejemplo con un producto extremamente bien sucedido).

2) Para que yo gane, tú debes perder. Los líderes de la empresa no creen en una negociación gana-gana. Ellos solamente están satisfechos cuando la otra parte (proveedores, clientes o la competencia) están en una situación en la cual solamente saldrán perdiendo.

3) La empresa compite más en la justicia que en el mercado. Empresas con un gran número de pendencias judiciales seguramente están haciendo algo equivocado. Muchas veces la situación es causada por terceros, pero cuando la preocupación legal se vuelve al regla y no la excepción, hay que hacer cambios.

4) La empresa no se una a alianzas, las fuerza. Esto no quiere decir necesariamente decir que la empresa es maligna. Entretanto, cuando ella evita participar de alianzas existentes para forzar nuevos grupos con que sigan sus ideas, esto puede ser una indicación de que lo que ella quiere está arriba de los intereses del mercado.

5) La empresa ignora los clientes y se curva a la bolsa de valores. Una empresa crece porque sus clientes están satisfechos y continúan comprando sus productos y servicios. Desafortunadamente, algunos líderes se distancian tanto de la realidad de la empresa que piensan solamente en su valor en la bolsa y en las ganancias de corto plazo de los accionistas, aún cuando esta destruye la relación y buena imagen desarrolladas con los clientes.

6) Hay una neurosis de que todos roban a la empresa. Los líderes pierden el contacto con el equipo y las operaciones, y pasan a creer que todos se aprovechan de la empresa. Así, empiezan a crear burocracia y dificultades legales para todos, “protegiéndose” por todos lados y causando una fuerte caída de productividad y de agilidad en los negocios. Solamente los abogados ganan con la situación.

7) La empresa está llena de secretos y rodeada por rumores. Empresas modernas tienen canales de comunicación abiertos con todos los involucrados en sus actividades. Empresas “malignas” están siempre escondiendo todo de todos, como si cada acción fuera secreto de estado. Esta falta de confianza genera un sentimiento negativo contra la empresa en todos los aspectos.

8) La empresa se volvió demasiado grandiosa para el público en general. Los líderes se vuelven estrellas pop. El rápido crecimiento pone a la empresa en el centro de los medios de comunicación y las ganancias generan fortunas para los fundadores y accionistas. Claro, por si solo esto no es nada malo… pero muchas veces es el primer paso para todas las señales anteriores.

En este contexto, la comunicación es un factor esencial para obtener mejores resultados y seguir adelante con el crecimiento de la empresa sin mayores tropiezos.

El líder debe tener objetividad en su comunicación. El hecho es que no siempre la información que necesita llegará de forma directa y clara. Debido a esto, sugiero lo siguiente:

1) Haz preguntas difíciles. Es muy confortable hacer una reunión en la cual no hay cuestionamientos… pero también es totalmente inútil. El buen líder sabe hacer preguntas difíciles, que realmente buscan la situación real de las actividades, exponen riesgos y sacan el equipe de la zona de confort. La falsa sensación de control es uno de los mayores problemas que el líder puede tener.

2) No aceptes respuestas incompletas. No es tan difícil darte cuenta cuando te están ocultando la información completa. Insiste hasta obtener respuestas claras (con las preguntas difíciles) y muestra que no estás para juegos.

3) Formaliza lo necesario. A nadie le gusta usar su tiempo para escribir correos y reportes, pero estos son necesarios. Es responsabilidad del líder definir un plan de comunicación que permita lo mínimo de formalidad, pero sin perder el registro adecuado de las informaciones importantes del proyecto. Recuerda que la información bien documentada aumenta la responsabilidad de los involucrados.

4) Descubre quien es quien. El análisis de los involucrados en los procesos (internos y externos) es importante para preparar tu comunicación. Cuando sabes quien se encaja en cada uno de los perfiles que describí en el primer párrafo, lograrás adaptar tu comunicación para obtener lo mejor de cada uno.

5) Debes dar seguimiento. En inglés existe la expresión “head fake”, que es aquella situación en la cual se discute algo en una reunión, todos muestran que están de acuerdo moviendo la cabeza, pero después de la reunión es como si nada hubiera sido definido. Creo que todos saben de lo que estoy hablando. Cuando el líder tiene una comunicación eficiente con el equipo y da seguimiento estricto a todas las decisiones y actividades del proyecto, el equipo entenderá que tendrá que ser responsable por sus acciones y actitudes.