Burocracia es el conjunto de procesos y reglas que controlan el día a día de una organización. La palabra tiene origen en los procesos de gobierno, pero es completamente aplicable en las empresas, especialmente en grandes organizaciones que deben administrar el trabaje de miles de personas.

Es importante entender que la burocracia es importante y benéfica para las empresas. Sin ella, los procesos administrativos estarían sujetos a interpretaciones de los empleados y existiría mucha ineficiencia en todas las actividades. La dificultad en gestionar las tares impediría el crecimiento de algunas empresas al tamaño que tienen hoy.

Imagina como sería cuidar de una empresa como Ford, con sus 300 mil empleados en todo el mundo, sin reglas administrativas claras y estrictas. En tu empresa, independiente de su tamaño, la idea es la misma. Debes tener procesos que controlen desde el pago de sueldos hasta la compra de papelería.

La aplicación incorrecta de la burocracia lleva al burocratismo. Esto puede ser visto cuando son creadas más reglas que lo necesario para que el proceso funcione bien y sea controlado. También vemos burocratismo cuando una persona abusa del poder sobre un proceso para obtener beneficios propios.

Por ejemplo, si trabajas en una empresa con 30 empleados, no tiene sentido que el proceso de compra de una computadora deba pasar por la firma de 3 personas y quede en aguardo de una análisis del departamento de compras.

En resumen, si los procesos administrativos de la organización causan más problemas de los que resuelven, estos cayeron en el burocratismo.

En tu empresa, recuerda que los procesos burocráticos deben ser definidos para que no lleguen al burocratismo. Esto no es complicado, pero exige atención a cosas que muchas veces son dejadas de lado porque el liderazgo se preocupa con asuntos más “nobles”.

Algunas formas de reducir el burocratismo son:

1.    Reduce la estructura jerárquica. El personal administrativo debe tener la autoridad para tomar decisiones (empowerment) sin que cada pequeño detalle tenga que pasar por uno o más superiores.

2.    Simplifica los procesos. Diseña y viva los procesos para entender donde pueden ser eliminados pasos sin perjudicar el funcionamiento y control de las actividades.

3.    Descentraliza las tareas. Si tu empresa tiene varias unidades, define formas de realizar los procesos de forma local, sin concentrar todo en grandes estructuras en la matriz. Esto hará que los trámites sean más ágiles.

Seas tu el responsable por los procesos o no, debes actuar para influenciar la burocracia y sugerencias constructivas. Si solamente te quejas con tus colegas, no ayudarás la organización a corregir sus problemas.

El proceso de operaciones de una organización debe atender a la cultura de ejecución, conectando las personas y la estrategia a resultados concretos. Alinear estos elementos crea el diferencial competitivo: el proceso de estrategia define donde el negocio quiere ir, el de personal define quien va a hacer que el negocio llegue allá, y el de operaciones dice cual es el camino para llegar al objetivo.

El plan operacional debe detallar los programas que serán ejecutados por la organización para cumplir con las metas deseadas (especialmente las financieras). Este plan debe partir de una discusión abierta, y no de una imposición de metas creada a partir del plan estratégico.

La creación del plan operacional está conectada al presupuesto de la organización, porque involucra la aplicación de recursos en las iniciativas correctas. El desarrollo del presupuesto debe ser hecho en pocos días y de arriba para abajo, o sea, a partir de algunas premisas básicas se definen las metas generales. En seguida, los líderes cuestionan y prueban las premisas para asegurar que son verdaderas y a partir de esto detallar el plan de presupuesto.

Para reforzar la cultura de ejecución, debe existir una sincronización entre las partes de la organización. Esto quiere decir que todos trabajen bajo las mismas premisas, y que alteraciones en los planes o en las premisas se reflejen en acciones conjuntas de todas las áreas (por ejemplo, aplicación de recursos).

Tener premisas confiables es la base para establecer objetivos realistas. Las premisas deben ser evaluadas y probadas exhaustivamente, porque una premisa falsa puede llevar a desastres irreversibles en el futuro. Por esto, la discusión de estas premisas es una de las partes más importantes en la elaboración del plan operacional. El entendimiento de los líderes sobre la realidad interna y externa de la organización hace este proceso posible.

Después de la discusión de las premisas, preparase el plan operacional, definiendo metas y corto, mediano y largo plazos para la organización y sus unidades de negocios. Es importante dejar claro nuevamente que no se trata de poner números mayores que el año anterior, se trata de tener una discusión franca sobre las posibilidades de la organización. Todas las metas deben tener ambición, pero ser realistas.

Durante la creación del plan operacional los líderes deben hacer opciones (trade-offs). Los recursos humanos, financieros y organizacionales son siempre limitados. La preparación de los líderes es lo que los llevará a las mejores decisiones. Las opciones pueden involucrar aplicación de recursos en diversos proyectos, combinación de metas de corto y largo plazos, opciones de inversión, outsourcing, tecnología, etc. Este debate para determinar las opciones que la organización hará debe tener participación de los más altos niveles, y garantizar que las decisiones no serán políticas y estén alineadas con los objetivos estratégicos.

Finalmente, así como en el plan estratégico, el acompañamiento y seguimiento son necesarios para asegurar que las responsabilidades asumidas están siendo cumplidas.

Larry Bossidy fue presidente del consejo y CEO de Honeywell (organización de US$ 20 billones), pasando antes por AlliedSignal y General Electric. Ram Charan es un consultor de negocios que ya trabajó con algunos de los mayores líderes empresariales, de empresas como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy y Verizon.

El libro es una mezcla de teoría con ejemplos prácticos, lo que considero ser uno de sus puntos fuertes, porque los casos vividos por estas “leyendas” de los negocios ayudan a ilustrar la teoría e inspiran los lectores a tomar acción.

Introducción:

Una de las mayores dificultades y oportunidades de las empresas está en la ejecución. Muchas organizaciones son excelentes en definir estrategias para crecer y ganar mercado, pero esto no significará mucho si no existe una cultura de ejecución en todos los niveles.

Esta estrategia debe ser traducida en acciones efectivas, y la organización debe tener la capacidad de acompañar la realización de la estrategia, premiar los mejores líderes que logren resultados concretos y corregir (o eliminar) aquellos que no participen de esta cultura.

La ejecución era vista como la parte operacional de la empresa, algo de segunda categoría, porque las mentes brillantes estarían pensando en la estrategia. Según Bossidy y Charan, esta visión es completamente equivocada, porque solamente una empresa con buenos ejecutivos capaces de entender la estrategia e implementarla será capaz de ser líder en el mercado. Para esto, el CEO debe involucrarse directamente con las actividades operacionales, dando prioridad al factor humano (creación, contratación y retención de talentos).

Hasta este punto, nada nuevo, ¿verdad? Fue lo mismo que pensé al empezar a leer el libro. Entretanto, al continuar la lectura, sentí que esta es exactamente una de las razones para recomendarlo. Aunque varios de los temas discutidos no son necesariamente innovadores, la forma como son presentados y los ejemplos llevan a una visión diferente y a una profunda comprensión de la importancia de juntar la estrategia, las operaciones y los recursos humanos.

Otro concepto interesante es que la ejecución es tratada como una disciplina. Algo que debe ser aprendido, estudiado y perfeccionado con la práctica. Solamente de esta forma los líderes podrán llenar el espacio que es creado cuando la organización no logar ejecutar su estrategia.

Estos 3 puntos son importantes para entender la ejecución:

1. Ejecución es una disciplina y parte integrante de la estrategia
2. Ejecución es la principal tarea del líder de la organización
3. Ejecución debe ser un elemento-llave en la cultura de una empresa

Finalmente, en la parte inicial del libro son dados ejemplos de empresas que tuvieron suceso o fracasaron debido a su cultura (de ejecutar o no). Son discutidos casos de organizaciones como Xerox, Lucent y EDS.

El resumen completo tendrá 8 partes (incluyendo esta). Intentaré publicar una parte por día.

Estas son las otras partes del resumen:

• Los Siete Comportamientos Esenciales del Líder
• Creando el Modelo para el Cambio Cultural
• El Trabajo que Ningún Líder debe Delegar
• El Proceso de Personal
• El Proceso de Estrategia
• Como Hacer una Revisión de la Estrategia
• El Proceso de Operaciones