Una empresa maligna es aquella que busca realizar sus objetivos usando métodos anti-éticos en la competencia, dejando de pagar impuestos, sofocando los proveedores y engañando clientes. Pocas empresas nascen malignas, muchas veces se trata de un proceso gradual, en el cual sucesivos líderes adquieren prácticas equivocadas sin corregir el rumbo de la organización.

La revista CIO publicó un artículo interesante sobre el tema “Ocho Señales de que Maldad en Empresas de Alta Tecnología”. Estas señales también se aplican claramente a empresas en otros sectores, por lo tanto voy a reproducirlas aquí con pequeñas adaptaciones.

Recuerda que si tu empresa tiene algunas de estas señales, no quiere decir automáticamente que es una empresa maligna… solamente debe ser un alerta para que el liderazgo tome las acciones correctivas necesarias.

1) La arrogancia es dominante. Empresas arrogantes creen que están sobre todo y todos, y por lo tanto toman acciones que (en su visión) otras empresas no podrían tomar. Esto muchas veces sucede cuando el crecimiento viene de forma rápida y con relativa facilidad (por ejemplo con un producto extremamente bien sucedido).

2) Para que yo gane, tú debes perder. Los líderes de la empresa no creen en una negociación gana-gana. Ellos solamente están satisfechos cuando la otra parte (proveedores, clientes o la competencia) están en una situación en la cual solamente saldrán perdiendo.

3) La empresa compite más en la justicia que en el mercado. Empresas con un gran número de pendencias judiciales seguramente están haciendo algo equivocado. Muchas veces la situación es causada por terceros, pero cuando la preocupación legal se vuelve al regla y no la excepción, hay que hacer cambios.

4) La empresa no se una a alianzas, las fuerza. Esto no quiere decir necesariamente decir que la empresa es maligna. Entretanto, cuando ella evita participar de alianzas existentes para forzar nuevos grupos con que sigan sus ideas, esto puede ser una indicación de que lo que ella quiere está arriba de los intereses del mercado.

5) La empresa ignora los clientes y se curva a la bolsa de valores. Una empresa crece porque sus clientes están satisfechos y continúan comprando sus productos y servicios. Desafortunadamente, algunos líderes se distancian tanto de la realidad de la empresa que piensan solamente en su valor en la bolsa y en las ganancias de corto plazo de los accionistas, aún cuando esta destruye la relación y buena imagen desarrolladas con los clientes.

6) Hay una neurosis de que todos roban a la empresa. Los líderes pierden el contacto con el equipo y las operaciones, y pasan a creer que todos se aprovechan de la empresa. Así, empiezan a crear burocracia y dificultades legales para todos, “protegiéndose” por todos lados y causando una fuerte caída de productividad y de agilidad en los negocios. Solamente los abogados ganan con la situación.

7) La empresa está llena de secretos y rodeada por rumores. Empresas modernas tienen canales de comunicación abiertos con todos los involucrados en sus actividades. Empresas “malignas” están siempre escondiendo todo de todos, como si cada acción fuera secreto de estado. Esta falta de confianza genera un sentimiento negativo contra la empresa en todos los aspectos.

8) La empresa se volvió demasiado grandiosa para el público en general. Los líderes se vuelven estrellas pop. El rápido crecimiento pone a la empresa en el centro de los medios de comunicación y las ganancias generan fortunas para los fundadores y accionistas. Claro, por si solo esto no es nada malo… pero muchas veces es el primer paso para todas las señales anteriores.

El segundo elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas.

Esta alineación entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecución. El modelo es simples: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientación del líder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.

El cambio de las creencias de una organización no debe ser hecha con conceptos abstractos o con el cambio de la Visión. La mejor forma de cambiar estas creencias es a través de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creencias actuales y definidas nuevas creencias que estén de acuerdo con los objetivos estratégicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como guía para definir las actividades que serán realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Por ejemplo, había la creencia de que “sabemos más que nuestros clientes”, y fue definida una nueva creencia “escucharemos más a nuestros clientes”. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los años siguientes.

Otro concepto esencial en este modelo es la creación de incentivos atados al desempeño. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecución. De acuerdo con Ram Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen programas de premiación por desempeño, sus líderes no tienen la fuerza emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no están logrando sus metas.

La forma de comunicación de la organización también debe cambiar para adaptarse a la cultura de ejecución. Todas las oportunidades de interacción con los empleados deben ser usadas para abrir las mentes de todos para la nueva cultura. La comunicación debe ser abierta y participativa, permitiendo al equipo que se involucre profundamente en este cambio. Los líderes deben tener un dialogo consistente, que señale una dirección única para la empresa, siempre en acuerdo con los objetivos estratégicos de ejecución.

Finalmente, se discute la importancia de la actitud del líder: “Los líderes obtienen el comportamiento que muestran y toleran”. El equipo tendrá la tendencia de ver en el líder el modelo que deben seguir para el suceso en la empresa. Si la cultura deseada es de ejecución, los líderes de la organización deben mostrar esta actitud de resultados e incentivar estas mismas actitudes en sus empleados. No debe ser tolerado que una persona no se adapte a la nueva cultura, o contaminará poco a poco sus colegas.