El proceso de operaciones de una organización debe atender a la cultura de ejecución, conectando las personas y la estrategia a resultados concretos. Alinear estos elementos crea el diferencial competitivo: el proceso de estrategia define donde el negocio quiere ir, el de personal define quien va a hacer que el negocio llegue allá, y el de operaciones dice cual es el camino para llegar al objetivo.

El plan operacional debe detallar los programas que serán ejecutados por la organización para cumplir con las metas deseadas (especialmente las financieras). Este plan debe partir de una discusión abierta, y no de una imposición de metas creada a partir del plan estratégico.

La creación del plan operacional está conectada al presupuesto de la organización, porque involucra la aplicación de recursos en las iniciativas correctas. El desarrollo del presupuesto debe ser hecho en pocos días y de arriba para abajo, o sea, a partir de algunas premisas básicas se definen las metas generales. En seguida, los líderes cuestionan y prueban las premisas para asegurar que son verdaderas y a partir de esto detallar el plan de presupuesto.

Para reforzar la cultura de ejecución, debe existir una sincronización entre las partes de la organización. Esto quiere decir que todos trabajen bajo las mismas premisas, y que alteraciones en los planes o en las premisas se reflejen en acciones conjuntas de todas las áreas (por ejemplo, aplicación de recursos).

Tener premisas confiables es la base para establecer objetivos realistas. Las premisas deben ser evaluadas y probadas exhaustivamente, porque una premisa falsa puede llevar a desastres irreversibles en el futuro. Por esto, la discusión de estas premisas es una de las partes más importantes en la elaboración del plan operacional. El entendimiento de los líderes sobre la realidad interna y externa de la organización hace este proceso posible.

Después de la discusión de las premisas, preparase el plan operacional, definiendo metas y corto, mediano y largo plazos para la organización y sus unidades de negocios. Es importante dejar claro nuevamente que no se trata de poner números mayores que el año anterior, se trata de tener una discusión franca sobre las posibilidades de la organización. Todas las metas deben tener ambición, pero ser realistas.

Durante la creación del plan operacional los líderes deben hacer opciones (trade-offs). Los recursos humanos, financieros y organizacionales son siempre limitados. La preparación de los líderes es lo que los llevará a las mejores decisiones. Las opciones pueden involucrar aplicación de recursos en diversos proyectos, combinación de metas de corto y largo plazos, opciones de inversión, outsourcing, tecnología, etc. Este debate para determinar las opciones que la organización hará debe tener participación de los más altos niveles, y garantizar que las decisiones no serán políticas y estén alineadas con los objetivos estratégicos.

Finalmente, así como en el plan estratégico, el acompañamiento y seguimiento son necesarios para asegurar que las responsabilidades asumidas están siendo cumplidas.

Aún es común ver que empresas hagan una revisión de la estrategia de forma estéril, presentando muchos números y evitando la discusión y el cuestionamiento. Esto va totalmente contra la cultura de ejecución. El proceso de revisión de la estrategia debe ser inclusivo e interactivo, promoviendo un debate sólido alrededor de lo que está siendo bien hecho y lo que debe ser corregido.

La revisión de la estrategia también es una buena oportunidad para que el líder aprenda sobre las personas y trabaje sobre su desarrollo.

Las cuestiones básicas que deben ser discutidas son las mismas del desarrollo del plan estratégico, añadiendo las siguientes:

¿Cual es el grado de conocimiento del equipo de la unidad de negocios sobre la competencia? Esto involucra una investigación profunda sobre las acciones que los competidores tomarán en respuesta a la estrategia de su empresa, la calidad de su equipo y sus líderes, y sus motivaciones.

¿Cual es el nivel de habilidad de la empresa para ejecutar la estrategia? Se averigua si los recursos de la empresa están y continuarán siendo los adecuados. Hay que evaluar el equipo de empleados, la tecnología y la estructura de costos de la organización.

¿El plan es disperso o bastante enfocado? Muchas empresas intentan ejecutar un grande número de proyectos o generar varios productos simultáneamente, en su afán de crecimiento. Los líderes deben determinar si el plan no es excesivamente ambicioso y disperso.

¿Estamos escogiendo las ideas correctas? Si las ideas desarrolladas no se encajan con las habilidades de la organización, el plano no tendrá suceso. Además, las ideas deben ser coherentes con la realidad del mercado y no pueden no generar el retorno esperado.

¿La conexión con el proceso de personal y de operaciones está clara? Las personas deben ser capacitadas, los recursos liberados y los programas operacionales deben estar alineados con la estrategia. También se debe considerar el número de personas necesario y si el cronograma es realista. Un buen plan estratégico debe generar un buen plan operacional.

Los líderes deben asegurar también el acompañamiento de las acciones definidas y discutidas. Cada revisión de la estrategia debe generar un documento claro y objetivo sobre las actividades que serán realizadas, con sus responsables y los temas importantes discutidos en la revisión.

El plan estratégico no debe ser un aglomerado de conceptos abstractos. Debe ser un plan de acción que dé una dirección clara para las actividades de la organización. La planeación estratégica debe tener un enfoque en los “comos” de la empresa.

Una estrategia que no aborda la forma de ejecución es fuerte candidata al fracaso. Además, es imprescindible establecer una fuerte conexión con la realidad interna y externa de la organización. El fracaso de AT&T después del fin del monopolio en EEUU fue debido en gran parte a una estrategia que era buena en el papel, pero no estaba alineada con la realidad del mercado.

La base de una estrategia son algunos conceptos-llave que la definen y que obligan el liderazgo a ser claro cuando la discute. Por más compleja que sea una estrategia, su esencia siempre debe poder ser resumida en estos conceptos-llave. Además, la planeación siempre debe ser hecha por los líderes del negocio, que serán responsables por su ejecución. Esto crea la estructura de responsabilidad y compromiso.

Para la creación de un plan estratégico, deben ser contestadas las siguientes cuestiones:

¿Cual es la evaluación del ambiente externo? Las hipótesis externas deben ser explícitas, con el análisis de las tendencias económicas y demográficas, cambios de reglamentación, nuevas tecnologías, alianzas entre competidores y factores de cambio en la demanda.

¿Cual es su grado de comprensión sobre los clientes y los mercados existentes? Es importante entender a las personas específicas que toman las decisiones de compra y su comportamiento.

¿Cual es la mejor forma de obtener el crecimiento del negocio de manera rentable, y cuales son los obstáculos al crecimiento? Se pueden desarrollar nuevos productos, crear nuevos canales para nuevos clientes o adquirir negocios existentes. Los obstáculos involucran costos en relación a la competencia y otras limitaciones del mercado.

¿Quien es la competencia? El desconocimiento de la competencia es uno de los principales factores de fracaso de una estrategia. Su competidor puede tener una propuesta de valor más interesante, y si no la conoce será tomado de sorpresa y tardará en reaccionar.

¿La empresa puede ejecutar la estrategia? Si la organización no tiene los recursos humanos, financieros e intelectuales necesarios, la estrategia puede no salir del papel.

¿Cuales son los marcos más importantes para ejecutar el plan? Los marcos traen la ejecución para la realidad y muestran la consistencia del plan. Entretanto, se debe entender que los planes son siempre adaptables y los marcos pueden ser cambiados en revisiones periódicas.

¿El corto y el largo plazo están equilibrados? El plan no debe prever acciones y resultados solamente en el futuro. Las acciones inmediatas, de corto plazo, deben ser definidas de forma a criar la base para los resultados de largo plazo.

¿Cuales son los principales problemas que la empresa enfrenta? La claridad en esta cuestión obliga los líderes a enfrentar las dificultades y a crear un plan de corrección o mitigación de estos problemas.

¿Como el negocio generará beneficios en una base sustentable? Los detalles financieros como caja, margen, ingresos, participación de mercado, etc., debe ser expuestos abiertamente para que las bases de generación de beneficios de la estrategia sean claros.

Entre los tres grupos de procesos básicos de una organización (personal, estrategia y operaciones), seguramente el de personal es el más importante, porque son las personas las que toman las decisiones, ejecutan la estrategia y crean la realidad operacional. El fortalecimiento del proceso de personal crea una ventaja competitiva para la organización. El problema de muchos procesos actuales es que no evalúan si el profesional tiene lo que necesita para ejecutar sus tareas en el futuro, y se enfocan solamente en realizaciones pasadas. Este proceso debe hacer lo siguiente:

• Evaluar a las personas de forma exacta y profunda
• Proveer un modelo para identificar y desarrollar líderes
• Crear un plan de sucesión sólido

Charan y Bossidy mencionan cuatro elementos críticos para la creación de un proceso de personal que fortalezca a la organización:

1. Conectar las personas a la estrategia y las operaciones: los líderes deben garantizar que tienen el tipo y cantidad correcta de personas para ejecutar la estrategia. De otra forma, solamente se creará desgaste y presión excesiva que no llevan a la excelencia. Para esto, debe ser evaluada la estrategia de corto (0-2 años), mediano (2-5 años) y largo (más de 5 años) plazos.

2. Desarrollar el grupo de liderazgo: los objetivos de mediano y largo plazos solamente serán cumplidos si la organización establece un grupo de líderes con potencial, y que tengan la capacidad de asumir gradualmente mayores responsabilidades. Pueden ser usadas las siguientes herramientas para este objetivo:

• Resumen de la evaluación del liderazgo: da una visión general de los que tienen alto potencial en el grupo, e indica necesidades generales de mejora en los líderes.
• Resumen de mejora continua: además de las informaciones tradicionales de desempeño, incluye datos claros y específicos sobre las necesidades de desarrollo del líder.
• Profundidad en la sucesión y análisis de riesgo en la retención: evalúa el riesgo que la salida de algunos profesionales representa para la organización y determina si la cantidad de personas con alto potencial en la organización es suficiente para llenar las posiciones-llave.

3. Gestionar empleados con bajo desempeño: los líderes deben tener la fuerza emocional necesaria para gestionar personas que presentan resultados debajo de lo esperado. Esto puede involucrar ponerlos en puestos menos exigentes, o despedirlos. En esta situación es importante saber como conducir el proceso, porque el fracaso no significa que las personas son necesariamente malas, talvez simplemente no se encajen bien en aquella posición o falte apoyo de la organización.

4. Conectar RRHH a los resultados del negocio: en una cultura de ejecución, RRHH es muy importante pero tiene que adaptar su rol en la organización. Debe estar integrado a la estrategia y operaciones y cambiar su forma de actuación, dando prioridad al la búsqueda de talentos.
Para cumplir con los cuatro elementos, no existe una receta lista. Cada organización debe ver su realidad y hacer los ajustes necesarios. Lo más importante es que en todos los momentos el dialogo en la organización debe ser abierto y transparente. La aplicación de la integridad y honestidad en la relación con los empleados abrirá el camino para el cambio de cultura.

Solamente con las personas correctas la empresa estará lista para enfrentar la realidad del mercado, y esto se obtiene juntando constantemente informaciones sobre los individuos y usando estas informaciones para el desarrollo de un liderazgo que producirá resultados.

Otro elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es que el líder se involucre directamente con la contratación de talentos para la organización. Se habla mucho sobre la importancia de los recursos humanos en las empresas, pero frecuentemente esto solo se queda en el concepto, y no es aplicado en la práctica.

Lo que Charan y Bossidy defienden es que el suceso de la organización es dictado principalmente por las habilidades de las personas. Un equipo fuerte, dinámico y dirigido a la ejecución es la mayor ventaja competitiva que una empresa puede tener, y la selección de este equipo es una de las principales responsabilidades del líder y nunca debe ser delegada.

No quiere decir que los departamentos de RRHH deben desaparecer, quiere decir que cada líder debe involucrarse personalmente en el proceso de selección, evaluando los candidatos junto a RRHH y haciendo las preguntas correctas para obtener las informaciones que necesita.

Al no tener como prioridad la selección de personal, los líderes pierden el conocimiento sobre la formación de su equipo, y terminan por poner personas en un puesto poco adecuado a su perfil. Esto puede ocurrir por los siguientes motivos:

• Falta de conocimiento: el líder toma decisiones en base a opiniones de terceros o no enfoca los criterios correctos para la construcción de su equipo.
• Falta de coraje: el líder no tiene fuerza emocional suficiente para tomar decisiones difíciles (por ejemplo, despidos) y confrontar empleados que no tienen el desempeño adecuado.
• Confort psicológico: el líder se siente bien con una persona en un puesto (normalmente porque no cuestiona), aunque no sea la más adecuada.

Esto genera una falta de compromiso personal del líder con la busca de talentos, y puede llevar a grandes problemas para la organización, porque “la base de una empresa es la forma por la cual desarrolla personas”.

Otro punto en el cual algunos líderes se equivocan es en la definición de lo que buscan en un candidato a un puesto o una promoción. Tradicionalmente son valorados aquellos que tienen una visión estratégica avanzada y habilidades de inspiración de sus subordinados. Aunque estas son características importantes, falta contestar algunas preguntas esenciales:

¿Esta persona sabe hacer que las cosas sucedan? ¿Cual es su historial de realizaciones? ¿Como fueron logrados sus objetivos? Sin respuestas claras a estas preguntas, no es posible evaluar objetivamente si el candidato será capaz de ejecutar sus tareas y lograr sus objetivos.

El líder debe observar los hábitos de trabajo del candidato e investigar detalladamente su historial profesional. Los números pueden ser fácilmente manipulados, y no debe ser la base de una decisión en la selección. Por ejemplo, un candidato puede presentar un crecimiento muy fuerte en el área de su responsabilidad en un empleo anterior, pero puede haber logrado esto complicando la vida de otras áreas y desgastando excesivamente a su equipo. Debido a esto, es muy importante entender no solo lo que FUE hecho, pero también COMO fue hecho.

Las principales características que deben ser buscadas en un talento son:

• Ellos energizan las personas: son profesionales que muestran optimismo y llevan el equipo a una productividad y crecimiento impares.
• Ellos son determinados en relación a decisiones difíciles: la inseguridad en las decisiones, evasión de la responsabilidad y procrastinación son pésimas señales y ejemplos para el equipo. Esta determinación muestra una fuerza emocional que impone respeto e inspira los otros a enfrentar las dificultades.
• Ellos logran que la cosas sucedan a través de otras personas: esta es una habilidad esencial del líder, lograr que su equipo ejecute sus tareas con disciplina, pero sin reprimir la creatividad. Otros líderes menos cualificados se involucran con la microgestión de las actividades o abandonan su personal pensando que deben hacer todo correctamente por su propia cuenta.
• Ellos acompañan todo hasta el final: este seguimiento a las actividades es esencial para la cultura de ejecución. De esta forma, se puede exponer la falta de disciplina y los errores son corregidos rápidamente.

El segundo elemento para crear una cultura de ejecución en la organización es el desarrollo de un modelo organizacional que apoye el cambio cultural. Hacer un cambio en la estrategia y en la estructura de la empresa no es suficiente, porque es necesario promover alteraciones en las creencias y comportamientos de las personas.

Esta alineación entre el cambio cultural y los resultados del negocio son la base que refuerza la disciplina de ejecución. El modelo es simples: explicar los resultados deseados, discutir la forma de obtener los resultados deseados (con orientación del líder) y recompensar aquellos que produzcan los resultados. Simples, pero no es lo que estamos acostumbrados a ver en las organizaciones.

El cambio de las creencias de una organización no debe ser hecha con conceptos abstractos o con el cambio de la Visión. La mejor forma de cambiar estas creencias es a través de un proceso objetivo en el cual son listadas todas las creencias actuales y definidas nuevas creencias que estén de acuerdo con los objetivos estratégicos. Claro que solamente crear una nueva lista de creencias no cambia la cultura, pero sirve como guía para definir las actividades que serán realizadas en la empresa. El libro trae un excelente caso de lo que Dick Brown hizo en EDS. Por ejemplo, había la creencia de que “sabemos más que nuestros clientes”, y fue definida una nueva creencia “escucharemos más a nuestros clientes”. El cambio cultural ejecutado por Dick Brown fue esencial para el crecimiento de la empresa en los años siguientes.

Otro concepto esencial en este modelo es la creación de incentivos atados al desempeño. Estos incentivos deben ser transparentes y estar asociados a objetivos alineados con la nueva cultura de ejecución. De acuerdo con Ram Charan, muchas empresas fallan en este aspecto, porque, aunque tienen programas de premiación por desempeño, sus líderes no tienen la fuerza emocional necesaria para diferenciar claramente los que presentan resultados desiguales y para dar feedback negativo sincero a los que no están logrando sus metas.

La forma de comunicación de la organización también debe cambiar para adaptarse a la cultura de ejecución. Todas las oportunidades de interacción con los empleados deben ser usadas para abrir las mentes de todos para la nueva cultura. La comunicación debe ser abierta y participativa, permitiendo al equipo que se involucre profundamente en este cambio. Los líderes deben tener un dialogo consistente, que señale una dirección única para la empresa, siempre en acuerdo con los objetivos estratégicos de ejecución.

Finalmente, se discute la importancia de la actitud del líder: “Los líderes obtienen el comportamiento que muestran y toleran”. El equipo tendrá la tendencia de ver en el líder el modelo que deben seguir para el suceso en la empresa. Si la cultura deseada es de ejecución, los líderes de la organización deben mostrar esta actitud de resultados e incentivar estas mismas actitudes en sus empleados. No debe ser tolerado que una persona no se adapte a la nueva cultura, o contaminará poco a poco sus colegas.

El libro destaca inicialmente los tres elementos llave para crear una cultura de ejecución en la organización. El primer elemento son las características que el líder debe tener para apoyar e incentivar este tipo de cultura.

Conoce tu personal y tu empresa – El líder que se aleja de su equipo y de la realidad del día a día de la organización no es realmente un líder, es solamente un jefe. Los líderes auténticos viven la empresa. No es suficiente recibir reportes sobre la situación de la empresa y sobre el desempeño de los empleados. Reportes pueden venir manipulados, o estar equivocados por diversas razones, y nunca será un sustituto para la convivencia con los procesos y las personas.

Insiste en el realismo – La verdad debe siempre ser confrontada. Lideres que se esconden de conflictos o problemas llevan a la organización a una cultura de fracaso. Los auténticos líderes enfrentan la realidad de la empresa y motivan su equipo a superar las dificultades. No es posible vivir una mentira en la empresa y lograr la superación al mismo tiempo.

Establece metas y prioridades claras – El equipo liderado debe tener una visión transparente de la dirección que debe seguir. Las metas y prioridades deben ser objetivas y documentadas. Dudas deben ser aclaradas. Solamente así se logrará la unión del grupo y la realización de la estrategia de la organización

Termina lo que fue planeado – Proyectos e iniciativas abandonadas por la mitad quitan la motivación del grupo. Aún peor, las iniciativas futuras no serán llevadas en serio. Además de escoger correctamente los proyectos que deben ser ejecutados y planeados, estos deben ser llevados adelante con seriedad y compromiso del líder. Este comportamiento se reflejará en la actitud de los empleados. Si realmente es necesario cancelar un proyecto, esto debe ser hecho formalmente, documentando las lecciones aprendidas y acciones correctivas en la planeación.

Recompensa quien merece – Esto parece obvio, pero muchas empresas aún tratan todos los empleados como iguales. La organización que distingue de forma justa y objetiva las diferencias de desempeño de cada colaborador creará una cultura basada en el crecimiento por el mérito.

Amplia las habilidades de las personas en la organización – La capacitación formal es importante, pero la orientación del líder también es un factor esencial para el crecimiento del equipo. La experiencia debe ser usada como diferencial de desarrollo de los empleados. Orientar es una de las actividades más importantes del líder, y aquél que huye de esta responsabilidad llevará el equipo al fracaso.

Conoce a ti mismo – Entiende tus fuerzas y debilidades, aprende a tener firmeza emocional y trabaja con tus dificultades. No te quedes ciego por la posición que ocupas o tomarás decisiones equivocadas.

Larry Bossidy fue presidente del consejo y CEO de Honeywell (organización de US$ 20 billones), pasando antes por AlliedSignal y General Electric. Ram Charan es un consultor de negocios que ya trabajó con algunos de los mayores líderes empresariales, de empresas como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy y Verizon.

El libro es una mezcla de teoría con ejemplos prácticos, lo que considero ser uno de sus puntos fuertes, porque los casos vividos por estas “leyendas” de los negocios ayudan a ilustrar la teoría e inspiran los lectores a tomar acción.

Introducción:

Una de las mayores dificultades y oportunidades de las empresas está en la ejecución. Muchas organizaciones son excelentes en definir estrategias para crecer y ganar mercado, pero esto no significará mucho si no existe una cultura de ejecución en todos los niveles.

Esta estrategia debe ser traducida en acciones efectivas, y la organización debe tener la capacidad de acompañar la realización de la estrategia, premiar los mejores líderes que logren resultados concretos y corregir (o eliminar) aquellos que no participen de esta cultura.

La ejecución era vista como la parte operacional de la empresa, algo de segunda categoría, porque las mentes brillantes estarían pensando en la estrategia. Según Bossidy y Charan, esta visión es completamente equivocada, porque solamente una empresa con buenos ejecutivos capaces de entender la estrategia e implementarla será capaz de ser líder en el mercado. Para esto, el CEO debe involucrarse directamente con las actividades operacionales, dando prioridad al factor humano (creación, contratación y retención de talentos).

Hasta este punto, nada nuevo, ¿verdad? Fue lo mismo que pensé al empezar a leer el libro. Entretanto, al continuar la lectura, sentí que esta es exactamente una de las razones para recomendarlo. Aunque varios de los temas discutidos no son necesariamente innovadores, la forma como son presentados y los ejemplos llevan a una visión diferente y a una profunda comprensión de la importancia de juntar la estrategia, las operaciones y los recursos humanos.

Otro concepto interesante es que la ejecución es tratada como una disciplina. Algo que debe ser aprendido, estudiado y perfeccionado con la práctica. Solamente de esta forma los líderes podrán llenar el espacio que es creado cuando la organización no logar ejecutar su estrategia.

Estos 3 puntos son importantes para entender la ejecución:

1. Ejecución es una disciplina y parte integrante de la estrategia
2. Ejecución es la principal tarea del líder de la organización
3. Ejecución debe ser un elemento-llave en la cultura de una empresa

Finalmente, en la parte inicial del libro son dados ejemplos de empresas que tuvieron suceso o fracasaron debido a su cultura (de ejecutar o no). Son discutidos casos de organizaciones como Xerox, Lucent y EDS.

El resumen completo tendrá 8 partes (incluyendo esta). Intentaré publicar una parte por día.

Estas son las otras partes del resumen:

• Los Siete Comportamientos Esenciales del Líder
• Creando el Modelo para el Cambio Cultural
• El Trabajo que Ningún Líder debe Delegar
• El Proceso de Personal
• El Proceso de Estrategia
• Como Hacer una Revisión de la Estrategia
• El Proceso de Operaciones