La definición de indicadores es una tarea crucial para una organización. Los indicadores escogidos serán la base para definir metas, rumbos y estrategias. Es importante que ellos muestren no solo el pasado de la empresa, pero también sus perspectivas de futuro, y por esto existen indicadores de resultados y de desempeño.

Indicadores de Resultados (o lag): representan lo que fue obtenido por la empresa en función de acciones pasadas. Ej.: ventas, cantidad de clientes, posición en el mercado, salida de empleados.

Indicadores de Desempeño (o lead): representan factores que generarán resultados mejores o peores en el futuro. Ej.: satisfacción del cliente, índices de innovación.
Por lo tato, para una visión completa de la organización, es necesario definir indicadores de resultados Y de desempeño que se complementen. Para ejemplificar esto, vean el grafico a seguir:

En este grafico simples podemos ver la evolución de las ventas y de la satisfacción del cliente de una empresa. Los dos indicadores son inicialmente crecientes. Entretanto, en cierto momento la satisfacción del cliente empieza a caer. En el primer instante esto no afecta las ventas, pero en poco tiempo los clientes dejan de comprar y ambos indicadores empiezan a caer.

Esta relación entre ventas y satisfacción del cliente nos muestra que, si el gestor está acompañando solamente las ventas (un indicador de RESULTADOS), tardará en ver que hay algo mal en la empresa, y solo se dará cuenta de los efectos cuando este indicador empiece a caer. Si él tiene también un indicador de satisfacción del cliente (un indicador de DESEMPEÑO), verá el problema antes de la caída de las ventas para que pueda tomar acciones correctivas, como en este gráfico:

Por lo tanto, todo indicador de resultados debe tener también un indicador de desempeño asociado, que dé un alerta anticipado sobre problemas que afectarán el indicador de resultados.

Sugerencias para el gestor:

• Identifica los indicadores de resultados en tu área, y cuáles son los indicadores de desempeño asociados.
• Haz lo mismo para los indicadores del mercado en que actúas.
• Abre las informaciones para tu equipo e identifica problemas en los indicadores de desempeño que puedan afectar los resultados de la empresa.

Por lo tanto, ¿que buscamos realmente en la definición de objetivos (de negocios, profesional o personal), cuando decimos que debe ser S.M.A.R.T.?

S – Specific (Específico)

Al definir un objetivo, no se debe dejar espacio a interpretaciones dudosas. Cuanto más detallado sea el objetivo, mejor será su comprensión y mayores las probabilidades de que sea alcanzado. Puedes hacer las siguientes preguntas para garantizar que tu objetivo es específico:

• ¿Quien está involucrado?
• ¿Que quiero lograr exactamente?
• ¿Donde debe ser alcanzado este objetivo?
• ¿En que periodo este objetivo debe ser alcanzado?
• ¿Cuales son mis requerimientos y restricciones?
• ¿Cuales propósitos o beneficios existen en lograr este objetivo?

Por ejemplo, en lugar de definir “Aumentar las ventas en 10%”, un objetivo mejor seria “Obtener 10% de aumento en las ventas nacionales en las áreas de negocio A, B y C, por el equipo X, durante el próximo año fiscal, sin reducción de la margen de beneficios y manteniendo el nivel de satisfacción del cliente.”

Después de definir el objetivo, evalúa si está completamente claro para cualquier persona con un conocimiento básico del proyecto o de la organización.

M – Measurable (Mensurable)

Vale repetir la famosa frase “No puedes gestionar lo que no puedes medir”. Cualquier objetivo que no pueda ser transformado claramente en un número permite la manipulación e interpretación para que los interesados lo consideren alcanzado o no. Talvez tu organización no tenga las herramientas necesarias para medir un objetivo, y en este caso estas deben ser desarrolladas antes de la definición del objetivo.

Por ejemplo, “Mejorar la satisfacción del cliente de la tienda A en un 20% en 3 meses” parece ser un objetivo específico. Entretanto, puede suceder que la tienda no tenga un sistema adecuado de medición de la satisfacción del cliente. De esta forma, el gerente de la tienda podría usar cualquier variable que haya mejorado para considerarla como determinante en la satisfacción del cliente, logrando su objetivo.

Por lo tanto, es importante tener claramente definido el método o sistema de medición que será aplicado para monitorear el objetivo.

A – Attainable (Alcanzable)

Los objetivos siempre deben ser agresivos, pero nunca imposibles de lograr. Es importante lanzar un desafío para que el equipo se supere y luche por algo que parece ser difícil, pero esto es muy diferente de definir números que nunca podrán ser obtenidos, lo que causará frustración y desanimo.

Al considerar un objetivo como “alcanzable”, no se debe pensar solamente en “posible” o “imposible”. Se debe pensar en los diversos aspectos que lo afectan. Por ejemplo:

• ¿Nuestros líderes y nuestro equipo tienen las habilidades necesarias para alcanzar esta meta? Si no las tienen, ¿hay un plan de capacitación y desarrollo?
• ¿Nuestros productos o servicios tienen la calidad necesaria para que la meta pueda ser realidad?
• ¿Existe un potencial real en el mercado que permita la definición de este objetivo?

En la práctica, las preguntas para cada objetivo serán diferentes, pero lo importante aquí es entender que la meta debe considerar los diversos aspectos del negocio, y no seguir solamente el ideal de un jefe que no está observando la realidad.

El “A” también es llamado de “Agreed Upon” (definido en común acuerdo). Esto significa que todos los involucrados en la definición y ejecución del objetivo lo conocen y están de acuerdo con su viabilidad y beneficios.

R – Realistic (Realista)

Muchas veces el objetivo es posible, pero no realista. Al considerar el realismo, debes pensar en factores como:

• ¿El equipo aceptará perseguir el objetivo?
• ¿Este objetivo está alineado con la visión y misión de la organización?
• ¿Algún principio ético es herido con este objetivo?

Por ejemplo, el objetivo “Reducir en 30% el gasto con planes de salud” pude ser alcanzado simplemente cambiando la categoría de los planes de los empleados para un nivel inferior.

Entretanto, este no seria un objetivo realista en una organización que históricamente siempre se preocupó con el bienestar de los empleados y no pasa por ninguna dificultad financiera que justifique estos cortes.

Un líder que define un objetivo poco realista está fuera de sincronía con la empresa y con su equipo.

T – Timely (en tiempo)

Esta característica se mezcla un poco con el S (especifico). Significa que además de definir bien el inicio y final del periodo de busca del objetivo, este periodo no debe ser tan corto que haga imposible el objetivo y tampoco tan largo que cause una dispersión de la iniciativa con el tiempo.

El T también puede ser “Tangible” (Tangible). Esto quiere decir que un objetivo que pueda ser sentido, observado o tocado tendrá mayores oportunidades de ser alcanzado. Todo lo que mejora el día a día del equipo será visto con mejores ojos y los incentivará.