Esta complejidad puede ser reducida cuando llevamos el concepto de motivación a su nivel más básico.  Una explicación cruda y simple puede ser el punto de partida para aprender a cambiar el comportamiento de las personas.  Por lo tanto, es lo que voy a hacer en este artículo – tratar de la base que está por detrás de dos cuestiones: lo que es motivación, y como motivar a las personas.

¿Qué es Motivación?

Motivación puede ser definida como el hecho que genera un movimiento.

Esto es todo lo que necesitas saber sobre que es motivación… pero podemos completar el concepto con algunos ejemplos:

• Si la persona tiene hambre (el hecho), ella se mueve para conseguir comida.
• Si la persona quiere más dinero para su familia (el hecho), ella se mueve para trabajar más y crecer en su carrera.
• Si la persona quiere perjudicar a un colega (el hecho), ella se mueve para crear controversias y sabotear su trabajo.

Hay que entender que motivación no es algo que una persona tiene o no.  Todos tenemos deseos y necesidades (los hechos), por lo tanto existe la motivación.  Lo que no está presente muchas veces son las condiciones para que las personas se muevan en la dirección que estos hechos apuntan.

¿Cómo Motivar a las Personas?

En el primer punto, definimos que motivación es un hecho que genera un movimiento.  Motivar, por lo tanto, es incentivar a las personas a ejecutaren acciones.  La acción puede ser entendida con una formula bastante simple:

Acción = Motivación – Obstáculos

Cuando una persona desea algo, siempre hay obstáculos para lograr sus objetivos.  La formula arriba dice que motivar (causar la acción) solo sucede cuando la motivación es mayor que los obstáculos.  A partir de esto, llegamos a dos posibles formas de motivar:

• Aumentando la motivación (o sea, lo que el hecho representa a la persona)
• Reduciendo los obstáculos

Un ejemplo practico

Vamos nuevamente a un ejemplo: deseas que tu equipo trabaje durante el final de semana para completar un proyecto importante, y necesitas motivarla para que la productividad y calidad no caigan.

Para que logres esta acción (trabajo productivo y de calidad durante el final de semana), hay que aumentar la motivación o reducir los obstáculos.  Podrías generar una lista con posibles motivaciones y obstáculos, con alternativa para cambiarlos.  Por ejemplo:

Motivaciones:

• Financiera: un bono si el proyecto concluye en el plazo con la calidad deseada.
• Reconocimiento: una carta para el director de la empresa resaltando el esfuerzo y dedicación del equipo.
• Beneficios: la promesa de enviar el equipo a una capacitación después de la conclusión del proyecto.
• Mantenimiento del empleo: amenazar con el despido a quien no comparezca y entregue resultados (es un pésimo camino, pero no deja de ser un motivador).

Obstáculos:

• Cansancio físico: ofrecer un day spa a cada miembro del equipo después de concluir el proyecto.
• Distancia de la familia: asegurar 3 días de descanso en casa después de la entrega del proyecto.
• Ausencia de transporte de la empresa en fines de semana: permitir que todos tomen un taxi hasta la empresa en ese día.

Vean que los conceptos son realmente simples, pero no se dejen engañar por la simplicidad.  El ejercicio de definir motivadores y obstáculos, con actitudes para cada uno, con el objetivo de generar acciones en el equipo, puede ser muy desafiador.  Exactamente por esto no debes perderte en las dos ideas más básicas: lo que es motivación, y como motivar a alguien.

Pues es en estos momentos que muchos líderes dejan escapar una oportunidad única de direccionar el trabajo y actitud del nuevo miembro del equipo. Esta persona puede tener experiencia y conocimiento, pero probablemente no sabe como tú, el equipo y la empresa trabajan. Sin esta dirección inicial, el empleado puede perderse y la empresa obtendrá un rendimiento inferior al ideal.

En los primeros días después de la contratación, el líder debe ser responsable por explicar al nuevo empleado lo siguiente:

1. Porque fue contratado. No me refiero a la función que será ejercida (si esto ya no está claro en este momento, el problema es otro). El nuevo empleado debe saber cuáles fueron las calidades y valores que demostró durante el proceso de contratación que hicieron que él fuera escogido. Al hacer esto, la auto-estima y motivación aumentarán, porque se sentirá parte del equipo, en un ambiente de valores comunes.

2. Como trabajar contigo. Cada líder tiene un estilo de gestión diferente, y nada más práctico que dejar totalmente claro cuál es el tuyo. Explica también el grado de libertad que tendrá en sus actividades. No esperes que descubra todo por sí solo, esto solo causaría dificultades em el comienzo del trabajo que no serían culpa del nuevo empleado.

3. Como comunicarse contigo y con el equipo. ¿Esperas reportes verbales o escritos? ¿En qué nivel de detalle? ¿Cuál es el nivel de formalidad en las actividades del equipo? ¿Cómo deben ser documentadas las informaciones? Todo esto, que parecen ser pequeños detalles, ayudarán al nuevo empleado a concentrase desde el principio en RESULTADOS, y no en COMO HACER.

4. Como debe tratar al cliente. Cada empresa tiene una forma diferente de tratar con sus clientes. Algunas tienen una comunicación más abierta y transparente, mientras en otras el cliente es tratado de forma más política. El nuevo miembro del equipo debe saber exactamente qué tipo de formalidad es esperada con el cliente, con cuales niveles tendrá contacto y lo que puede o no decir. Errores y dolores de cabeza pueden ser evitados si esto es hecho desde el primer día.

5. Tu visión para la compañía. Evita frases de efecto. Lo que debe ser explicado es para donde esperas que la organización camine y como él debe actuar para ayudar a realizar esta visión (de forma objetiva). Cuando él entiende en qué realmente crees, sus esfuerzos estarán dirigidos a la misma visión que tú tienes.

Entre los tres grupos de procesos básicos de una organización (personal, estrategia y operaciones), seguramente el de personal es el más importante, porque son las personas las que toman las decisiones, ejecutan la estrategia y crean la realidad operacional. El fortalecimiento del proceso de personal crea una ventaja competitiva para la organización. El problema de muchos procesos actuales es que no evalúan si el profesional tiene lo que necesita para ejecutar sus tareas en el futuro, y se enfocan solamente en realizaciones pasadas. Este proceso debe hacer lo siguiente:

• Evaluar a las personas de forma exacta y profunda
• Proveer un modelo para identificar y desarrollar líderes
• Crear un plan de sucesión sólido

Charan y Bossidy mencionan cuatro elementos críticos para la creación de un proceso de personal que fortalezca a la organización:

1. Conectar las personas a la estrategia y las operaciones: los líderes deben garantizar que tienen el tipo y cantidad correcta de personas para ejecutar la estrategia. De otra forma, solamente se creará desgaste y presión excesiva que no llevan a la excelencia. Para esto, debe ser evaluada la estrategia de corto (0-2 años), mediano (2-5 años) y largo (más de 5 años) plazos.

2. Desarrollar el grupo de liderazgo: los objetivos de mediano y largo plazos solamente serán cumplidos si la organización establece un grupo de líderes con potencial, y que tengan la capacidad de asumir gradualmente mayores responsabilidades. Pueden ser usadas las siguientes herramientas para este objetivo:

• Resumen de la evaluación del liderazgo: da una visión general de los que tienen alto potencial en el grupo, e indica necesidades generales de mejora en los líderes.
• Resumen de mejora continua: además de las informaciones tradicionales de desempeño, incluye datos claros y específicos sobre las necesidades de desarrollo del líder.
• Profundidad en la sucesión y análisis de riesgo en la retención: evalúa el riesgo que la salida de algunos profesionales representa para la organización y determina si la cantidad de personas con alto potencial en la organización es suficiente para llenar las posiciones-llave.

3. Gestionar empleados con bajo desempeño: los líderes deben tener la fuerza emocional necesaria para gestionar personas que presentan resultados debajo de lo esperado. Esto puede involucrar ponerlos en puestos menos exigentes, o despedirlos. En esta situación es importante saber como conducir el proceso, porque el fracaso no significa que las personas son necesariamente malas, talvez simplemente no se encajen bien en aquella posición o falte apoyo de la organización.

4. Conectar RRHH a los resultados del negocio: en una cultura de ejecución, RRHH es muy importante pero tiene que adaptar su rol en la organización. Debe estar integrado a la estrategia y operaciones y cambiar su forma de actuación, dando prioridad al la búsqueda de talentos.
Para cumplir con los cuatro elementos, no existe una receta lista. Cada organización debe ver su realidad y hacer los ajustes necesarios. Lo más importante es que en todos los momentos el dialogo en la organización debe ser abierto y transparente. La aplicación de la integridad y honestidad en la relación con los empleados abrirá el camino para el cambio de cultura.

Solamente con las personas correctas la empresa estará lista para enfrentar la realidad del mercado, y esto se obtiene juntando constantemente informaciones sobre los individuos y usando estas informaciones para el desarrollo de un liderazgo que producirá resultados.

Larry Bossidy fue presidente del consejo y CEO de Honeywell (organización de US$ 20 billones), pasando antes por AlliedSignal y General Electric. Ram Charan es un consultor de negocios que ya trabajó con algunos de los mayores líderes empresariales, de empresas como General Electric, DuPont, EDS, Ford, Duke Energy y Verizon.

El libro es una mezcla de teoría con ejemplos prácticos, lo que considero ser uno de sus puntos fuertes, porque los casos vividos por estas “leyendas” de los negocios ayudan a ilustrar la teoría e inspiran los lectores a tomar acción.

Introducción:

Una de las mayores dificultades y oportunidades de las empresas está en la ejecución. Muchas organizaciones son excelentes en definir estrategias para crecer y ganar mercado, pero esto no significará mucho si no existe una cultura de ejecución en todos los niveles.

Esta estrategia debe ser traducida en acciones efectivas, y la organización debe tener la capacidad de acompañar la realización de la estrategia, premiar los mejores líderes que logren resultados concretos y corregir (o eliminar) aquellos que no participen de esta cultura.

La ejecución era vista como la parte operacional de la empresa, algo de segunda categoría, porque las mentes brillantes estarían pensando en la estrategia. Según Bossidy y Charan, esta visión es completamente equivocada, porque solamente una empresa con buenos ejecutivos capaces de entender la estrategia e implementarla será capaz de ser líder en el mercado. Para esto, el CEO debe involucrarse directamente con las actividades operacionales, dando prioridad al factor humano (creación, contratación y retención de talentos).

Hasta este punto, nada nuevo, ¿verdad? Fue lo mismo que pensé al empezar a leer el libro. Entretanto, al continuar la lectura, sentí que esta es exactamente una de las razones para recomendarlo. Aunque varios de los temas discutidos no son necesariamente innovadores, la forma como son presentados y los ejemplos llevan a una visión diferente y a una profunda comprensión de la importancia de juntar la estrategia, las operaciones y los recursos humanos.

Otro concepto interesante es que la ejecución es tratada como una disciplina. Algo que debe ser aprendido, estudiado y perfeccionado con la práctica. Solamente de esta forma los líderes podrán llenar el espacio que es creado cuando la organización no logar ejecutar su estrategia.

Estos 3 puntos son importantes para entender la ejecución:

1. Ejecución es una disciplina y parte integrante de la estrategia
2. Ejecución es la principal tarea del líder de la organización
3. Ejecución debe ser un elemento-llave en la cultura de una empresa

Finalmente, en la parte inicial del libro son dados ejemplos de empresas que tuvieron suceso o fracasaron debido a su cultura (de ejecutar o no). Son discutidos casos de organizaciones como Xerox, Lucent y EDS.

El resumen completo tendrá 8 partes (incluyendo esta). Intentaré publicar una parte por día.

Estas son las otras partes del resumen:

• Los Siete Comportamientos Esenciales del Líder
• Creando el Modelo para el Cambio Cultural
• El Trabajo que Ningún Líder debe Delegar
• El Proceso de Personal
• El Proceso de Estrategia
• Como Hacer una Revisión de la Estrategia
• El Proceso de Operaciones

Acepta esto y entiende que la preparación es el mejor camino para reducir el estrés del proceso.

Recuerda también que el fundamento de la relación empleado / jefe es la comunicación bidireccional. Si, como jefe, creaste una cultura de comunicación abierta, y cada empleado conoce su papel y su desempeño en la empresa, la comunicación de un despido debe ser más tranquila. Este es un proceso de largo plazo que debe ser cultivado en todos los momentos, buenos y malos.

En mis investigaciones encontré varias sugerencias de cómo realizar el proceso de despido de la forma más tranquila posible. Separé estas sugerencias de acuerdo a la fase del proceso:

ANTES

1. Ten seguridad sobre tu decisión. Después de la comunicación al empleado, no existe vuelta atrás. Asegura que tu decisión esté basada en hechos concretos, si no debes dar una oportunidad más a la persona o si existen otras alternativas.

2. El empleado no puede tener una gran sorpresa al ser comunicado. En las últimas semanas o meses, su jefe directo debe haber dado avisos sobre su desempeño debajo de la media y la necesidad de mejora. Si los procesos de evaluación de personal de la empresa son eficientes, el empleado ya sabe que no está correspondiendo a las expectativas y el despido no será totalmente inesperado. Si el empleado se sorprende demasiado con la situación, debes evaluar tus métodos de gestión.

3. Prepara toda la documentación de soporte y garantiza que no existan huecos que permitirán procesos laborales en el futuro. Esta es una tarea que debe ser coordinada con RRHH. Para la reunión de despido, debes tener en manos documentos que soporten la decisión, como evaluaciones de desempeño y actas administrativas.

4. Define los detalles. Temas como: último sueldo, equipos que están con el empleado, si podrá quedarse hasta el final del día o la semana, asistencia que será ofrecida por la compañía, como regresará a casa (si usa el transporte de la empresa), etc., deben ser definidos previamente. Esto facilitará y acelerará el proceso.

5. Protege la información. Haz un respaldo de todos los archivos del empleado antes de comunicar el despido. No se trata de desconfianza, se trata de la seguridad del patrimonio intelectual de la organización.

6. Evita el exceso de confianza. Puedes pensar que conoces bien al empleado y que no necesitas tomar tanto cuidado en el proceso de despido, pero en realidad nunca pasaste por un momento tan fuerte con esta persona, y no sabes como será su reacción.

7. No dejes que la información salga por la empresa. Solamente deben saber del despido las personas estrictamente necesarias. La organización debe tener procesos que garanticen la confidencialidad de este tipo de información y el castigo de los que la rompan.

DURANTE LA REUNIÓN DE DESPIDO

1. Hazlo tu mismo. No delegues esta tarea a RRHH o a cualquier otra persona. El despido debe ser hecho por el jefe directo del empleado en aquél momento, aunque haya cambiado de área hace poco tiempo.

2. Es mejor hacerlo en el comienzo de la semana. De esta forma, el resto del equipo absorberá la noticia en los días siguientes y estarás disponibles para preguntas que aparezcan. También es mejor para la persona despedida, porque podrá tomar actitudes inmediatas con su carrera, y no pasar “sufriendo” el fin de semana.

3. Escoge el lugar y ambiente correctos. La reunión debe ser realizada en una sala cerrada, para evitar la humillación publica del despedido. Si la sala tiene paredes de vidrio, las cortinas deben ser cerradas. Evita cualquier tipo de exposición de la persona. Lo ideal es estar acompañado de una persona de RRHH que servirá de testigo y podrá contestar cualquier duda sobre procedimientos de despido.

4. Llama al empleado de la forma correcta. Llámalo o pasa por su mesa y pide que vaya hasta tu oficina, en un tono natural. No digas que hay malas noticias ni haz bromas. Debes ser solamente serio y breve.

5. Sé educado y cordial. Esto ayudará a mantener un clima tranquilo en la reunión. Además, no quieres crear un enemigo… quien sabe él es contratado por el departamento de compras de tu cliente.

6. No des vueltas con el tema. Una de las primeras frases que debes decir es algo como “Juan, esta reunión es para comunicarte que debido a ______, no podrás continuar trabajando en la empresa”. El empleado nunca debe tener la duda si la reunión es una llamada de atención o un despido. Esto solo creará más tensión.

7. Muestra seguridad. Cualquier hesitación de tu parte incentivará el despedido a decir algo más o cuestionar la decisión. Debes mirar en sus ojos y ser firme. Si te pregunta de quien fue la decisión, afirma que fue tuya (aunque no haya sido).

8. Explica todo, pero de forma breve. Debes explicar de forma muy clara la razón del despido, pero evita largas explicaciones o discusiones con el empleado. La decisión ya fue tomada, y cuanto más hablen sobre la causa, mayor será el stress involucrado. La excepción a la regla es cuando el empleado asume una postura muy abierta, acepta la causa del despido y te pide recomendaciones para mejorar en empleos futuros. Esto no es común, pero si sucede, usa tu experiencia para ayudarlo.

9. No te comprometas con lo que no puedes cumplir. Por ejemplo, el empelado puede pedir una carta de recomendación. Si no sabes si vas a dar esta carta, no digas que sí solamente para evitar el conflicto en el momento. Esto va en contra de la ética profesional y muestra debilidad en tu gestión.

10. Nunca pidas disculpa o hagas cumplimientos en exceso. Frases como “Disculpa tener que hacer esto…”, “Sé que no es justo, pero…” y “No quería tomar esta decisión…” solamente alimentarán los cuestionamientos y el nerviosismo del despedido. Si quieres destacar sus puntos positivos para motivarlo, haz esto de forma discreta, o también tendrás que explicar nuevamente porque no lo quieres en la empresa.

11. Ten paciencia. Después de escuchar la palabra “despido”, la persona pensará en mil cosas al mismo tiempo y probablemente no escuchará muy bien el resto de lo que digas. Debes estar listo para repetir algunas cosas y ser paciente. El momento es difícil para ti, pero para él es mucho peor.

12. La prevención es importante. En algunos casos el despedido puede perder la cabeza y ponerse verbalmente agresivo, y en algunas situaciones extremas hasta ser violento. Mantén la calma y deja que seguridad o la policía se encarguen del problema. Nunca respondas a las agresiones, verbales o físicas.

DESPUÉS

1. Documenta la reunión. Normalmente existe un proceso de RRHH para esto, pero de una forma u otra la información discutida debe ser registrada oficialmente en la empresa.

2. Comunica al equipo. Antes de que los rumores avancen, junta al grupo y explica breve y objetivamente la causa del despido, sin entrar en detalles que expongan al despedido.Garantiza que no quede una impresión de injusticia. Aprovecha el momento para dejar claro que quien trabaja bien es premiado (si eso realmente ocurre) y que quien no tiene buen desempeño no puede ser parte de la organización. Refuerza la cultura de ejecución y beneficios por el mérito.

3. Reflexiona. El error no fue solamente del despedido. Fue también tuyo y de tu empresa, que no supo escoger a la persona correcta para la función, o no supo capacitarla y controlarla. Haz una evaluación de lo que podría cambiar en la organización para reducir los casos futuros de despido.

La lista es grande, pero seguramente no es completa. Existen diversos otros factores que pueden ser específicos para tu caso. Lo más importante es que cualquier despido debe ser cuidadosamente planeado. El improviso solamente causará problemas profesionales, éticos, gerenciales y legales.

Por teléfono

Si vas a hacer un contacto telefónico con el antiguo empleador del candidato, debes tener lista una secuencia de preguntas. No improvises, porque así solo tomarás más tiempo de la persona que te está ayudando, y probablemente no tendrás todas las informaciones que necesitas.

Haz una buena introducción. Explica quien eres, porqué estás llamando, di el nombre del candidato y pregunta si tiene tiempo para hablar contigo en el momento (de otra forma, llama más tarde… respuestas apresuradas no te servirán).

Haz tus preguntas. A seguir están algunas posibles preguntas, pero son solamente para referencia, y deben ser adaptadas a tu realidad. También indico algunos alertas que pueden indicar si la respuesta será confiable o no.

• ¿Hace cuanto tiempo conoces el candidato y hasta que nivel de reracionamiento? (alertas: parientes, personas que conocen el candidato hace poco tiempo, amigos personales o aquellos que no tienen contacto con él hace mucho tiempo)
• En tu opinión, ¿como caracterizas la ética y competencia técnica del candidato? ¿Podrías dar algunos ejemplos? (alertas: ten cuidado con cumplidos que no sean soportados con ejemplos reales)
• ¿Como evaluarías la honestidad e integridad del candidato? ¿Podrías dar algunos ejemplos? (alertas: ten cuidado con cumplidos que no sean soportados con ejemplos reales)
• ¿Como se relaciona el candidato con sus colegas de trabajo? ¿Podrías dar un ejemplo en la cual él superó una situación difícil con un colega? (alertas: falta de datos específicos, o cuando la persona empieza a dar excusas por alguna acción del candidato)
• ¿Cual es el aspecto más fuerte del candidato, en tu opinión? (alertas: las fuerzas que se describen talvez no sean lo que buscas para el puesto)
• ¿En que áreas el candidato podría mejorar? ¿Él toma acciones para la mejora en esta área? (alertas: si la persona no logra mencionar puntos por mejorar, desconfía de las informaciones. Todos tienen sus puntos débiles y deben trabajar para superarlos)
• ¿Contratarías nuevamente este candidato? (alertas: si la respuesta no es directa, o si está encubierta por excusas, puede existir algún problema escondido)
• ¿Cual es la característica que más se destaca en el candidato? (alertas: respuestas frías o características que no interesan para el puesto)
• ¿Cuales son los resultados más importantes que obtuvo el candidato? (alertas: si la respuesta no es clara y objetiva, el candidato no tuvo destaque en su trabajo)

Agradece. Deja claro cuanto la persona te ayudó, y deja tus datos de contacto para cualquier necesidad futura.

Otros Alertas

Además de los puntos de atención que describí arriba, ten cuidado con estas señales negativas:

• Referencias que no contestan tu contacto
• Referencias que no son ubicadas (porque cambiaron sus datos de contacto)
• Referencias que conocen el candidato pero no logran describir claramente sus habilidades (o sea, alta cantidad de referencias, pero baja calidad).
• Referencias de clubes privados, organizaciones sociales o políticas, y otras congregaciones que pueden defender el candidato aunque no sea muy competente.
• Referencias que se sorprendan porque fueron indicadas por el candidato.

Finalmente

Usa la referencia no solo para obtener las informaciones arriba, pero también para confirmar datos informados por el candidato en la entrevista. Por ejemplo, si el candidato dijo que tiene una fuerte habilidad de negociación, pregunta a la referencia sobre un caso en el cual esta habilidad fue un diferencial para la organización.

El departamento de RRHH debe tener un proceso claro para la averiguación de referencias, que incluya la participación del responsable por el puesto. Definir una metodología es la mejor forma de reducir el riesgo en la contratación de nuevos empleados.

Ya me sucedió que un empleado que fue despedido me llamó algunas semanas más tarde, diciendo que me había indicado como referencia, y pidiendo que dijera que él había salido de la empresa por su propia voluntad y que diera buenas referencias. Le di la sugerencia de que corrigiera esta información y no me indicara como referencia, porque no iba a mentir sobre su desempeño, que fue muy abajo de la media. Por su suerte, nunca fui llamado.

Talvez pases por la difícil situación de dar referencias sobre una persona que es tu amiga, pero presenta un desempeño profesional inferior. Queda a tu criterio tomar la decisión de que hacer, pero lleva en consideración tu ética profesional y los problemas que podrías estar causando para otros profesionales que pidieron tu ayuda.

Como responsable por un área, debes trabajar junto a RRHH para tener la garantía de que las referencias fueron verificadas exhaustivamente. No aceptes excusas para que este proceso no sea hecho apropiadamente, porque es tu equipo el que está en riesgo.

Una verificación de referencias no es solamente gastar 2 minutos en una llamada con algunas preguntas básicas como actividades realizadas y duración del empleo. Se debe realizar un análisis de comportamiento y de desempeño del empleado. Muchas veces es difícil conseguir las informaciones del empleo anterior, pero puedes llamar directamente al jefe anterior de este candidato y explicar tu situación, aumentando la posibilidad de obtener los datos.

También debes tener la costumbre de contestar a solicitudes de referencias de antiguos empleados tuyos. Responde con sinceridad y adquiere una cultura de honestidad en este aspecto. Si el empleado no tuvo un buen desempeño, no tienes que crucificarlo al contestar las preguntas, pero deja claro que su actuación no fue satisfactoria, detallando el porque.

La verificación de referencias pude ser hecha por e-mail o teléfono, y presento a seguir algunas ideas de proceso para cada tipo de comunicación.

Por Correo Electrónico

Prepara un cuestionario con una escala de 1 a 5 para los siguientes aspectos:

• Trabajo en equipo
• Orientación a resultados
• Responsabilidad
• Comunicación eficiente
• Calidad del trabajo
• Foco en el cliente
• Capacidad analítica
• Atención a los detalles
• Tiene iniciativa
• Trabaja bien bajo presión
• Cumple con los plazos establecidos
• Logra trabajar con diversas tareas simultáneamente

Si el puesto es gerencial, debes incluir estas características:

• Visión estratégica
• Gestiona bien el cambio
• Motiva y desarrolla sus empleados
• Sabe tomar decisiones
• Sabe delegar
• Establece prioridades adecuadamente
• Capacidad de liderazgo.

Además, debes hacer algunas preguntas abiertas sobre las actividades que el profesional realizaba y sus puntos fuertes y débiles.

(sigue en la segunda parte)

Para esta evaluación debes buscar señales como:

• ¿El empleado muestra un desempeño bajo constantemente o la caída de productividad es reciente?
• ¿El equipo del cual es parte muestra la misma caída en el desempeño?
• ¿Los supervisores directos del empleado son líderes auténticos?
• ¿Cuantas horas el empleado trabaja por semana?
• ¿Los procesos de comunicación de la estrategia de la empresa están direccionados correctamente al empleado?
• ¿Cuantas horas de capacitación tuvo en los últimos 12 meses?
• ¿Como fue el proceso de selección del empleado?

A partir de estas cuestiones, se puede llegar próximo a las verdaderas causas de la baja productividad y tomar acciones correctivas y preventivas para mejorar el desempeño de la persona y el equipo.

Estas son algunas de las principales barreras a la productividad de tu equipo:

Función inadecuada al perfil del profesional. Si contratas una persona dinámica, automotivada y con mucha iniciativa, y la pones en un puesto aburrido y burocrático, seguramente vas a ver una caída rápida de la productividad. Al mismo tiempo, si pones un empleado pasivo e introvertido e un puesto de ventas, difícilmente verás resultados. Reconoce las diferencias entre las personas y trabaja con tu departamento de RRHH para que cada profesional esté en una posición en la cual se siente confortable y motivado.

Muchas empresas no dan la debida atención a los procesos de selección de personal, y lo hacen de una forma ineficiente y poco dirigida. La inversión en procesos de RRHH que exploren el verdadero perfil de cada candidato o empleado resultará en beneficios considerables en la productividad para la organización. Además, el líder debe participar directamente en la selección de su equipo, y no entregar la tarea completamente a RRHH.

Exceso de trabajo. Es normal que en algunos momentos específicos sea necesario un esfuerzo extra del empleado para lograr objetivos de corto plazo. El problema es cuando esto se vuelve constante. Cada persona responde de forma diferente al exceso de trabajo, pero pocos lograrán mantener el ritmo después de mucho tiempo trabajando más de 10 horas por día. El líder debe tomar actitudes fuertes (como prohibir el trabajo después de un determinado número de horas) y la organización debe adecuar su estructura de empleados a su real necesidad.

El exceso de trabajo también puede ser causado por procesos de trabajo ineficientes. Se puede mejorar la productividad del equipo, sin necesidad de contratación y sin presionarlos a trabajar excesivamente a través de la implementación de procesos inteligentes y BPM (Business Process Management).

Falta de capacitación o herramientas. Es responsabilidad de la empresa dar al empleado la capacitación y las herramientas que necesita para una buena ejecución del trabajo. Aunque la persona haya sido contratada por su experiencia y conocimiento de determinado asunto, se debe invertir constantemente en la actualización del profesional, además de reforzar otros temas en los cuales no es fuerte.

No es suficiente definir un número mínimo de horas de capacitación por empleado. Hay que asegurar que la organización está adoptando la mezcla correcta de cursos “técnicos”, directamente aplicables a la función del profesional, y cursos que mejoren su capacidad de forma general (gestión del tiempo, trabajo en equipo, análisis estratégica, etc.).

La organización también debe suministrar las herramientas adecuadas. Muchas veces se busca la economía en sistemas y herramientas, pero no se evalúa si esta economía es mayor o menor que el beneficio en productividad que podría ser obtenido con otras opciones. Lo importante aquí es que no se trata de tener las herramientas más CARAS, y sí las más ADECUADAS.

Falla en el alineamiento estratégico. Si la empresa no posee un sistema que haga el alineamiento de su estrategia a los objetivos individuales de cada empleado, no se pueden esperar muchos casos de desempeño excepcional. Esto involucra una comunicación abierta en todos los niveles de la organización y una evaluación objetivo del desempeño de los profesionales. A partir del momento en que el equipo observa que el liderazgo está dedicado a dirigir el trabajo (con objetivos mensurables), evaluar el desempeño (evitando consideraciones subjetivas) y premiar a los empleados que presenten los mejores resultados, responderá positivamente a las necesidades de la empresa (porque sabe que esto será traducido en beneficios personales).

Desgaste de largo plazo. Este desgaste puede ser causado por una combinación de factores como los detallados arriba. Además, diferencias culturales entre la empresa y el profesional, actitudes poco éticas de la organización y un liderazgo ineficiente causarán una caída en la productividad gradual en el largo plazo. Para revertir este escenario, se deben conocer las causas de descontentamiento de los empleados, y tomar actitudes de corto, mediano y largo plazos para estimular nuevamente al grupo. Cuando este desgaste está en una única persona, y esta no presenta potencial de crecimiento futuro, probablemente sea el momento de cambiarla.

La crítica constructiva es una excelente forma de feedback para el profesional, desde que sea bien dada. Si no son tomados los cuidados adecuados, la critica puede ser mal hecha y confundida con humillación. Cuando hecha correctamente, ayudará en la mejora de la productividad, creación de un relacionamiento de confianza y refuerzo del liderazgo.

Cuando necesites criticar otra persona constructivamente, acuérdate de considerar lo siguiente:

El local debe ser tranquilo y libro de interrupciones. No corras el riesgo de empezar la plática en un lugar donde no podrá ser concluida, porque la idea que quieres transmitir quedará incompleta. Además, evita al máximo realizar críticas de cualquier tipo frente a terceros, porque esto pondrá a la persona en una exposición desnecesaria de sus puntos débiles, y lo dejará desconfortable.

Escoge el momento adecuado. Intenta hacer la plática en un momento libre de stress, porque esto podrá generar reacciones excesivas de las dos partes. También es una buena idea dar este feedback fuera del horario de trabajo, en un café, por ejemplo. La persona criticada estará más calma y abierta a tus ideas.

Haz una planeación adecuada. Prepara lo que vas a decir, como lo vas a decir y como actuarás en función de la reacción de la persona. Este es un punto muy importante para que no te pierdas en la comunicación y transmitas la idea equivocada.

Prepara a la persona. Empieza la plática destacando sus puntos fuertes, y las tareas que se están realizando bien (sin exagerar). Solamente después de esto debes decirle que aunque tiene puntos fuertes, necesitan platicar sobre una mejora de los puntos débiles. De esta forma estará creando un clima mejor para la parte más difícil de la conversación.

Comunícate de forma clara y directa. Evita dar indirectas y vueltas en el tema. Di lo que debes decir de forma objetiva, para evitar interpretaciones equivocadas, y transformar tus palabras en algo diferente de lo que quieres transmitir. Cuanto más directa sea tu comunicación, menor este riesgo.

No transformes la crítica en un monologo. Deja que la persona criticada exprese su opinión en relación a tus ideas. Haz con que sea “cómplice” de las informaciones que le estas pasando.

Haz una lista de los puntos a mejorar, de las acciones específicas y establece metas. Esto facilitará el entendimiento de tus intenciones. La lista debe ser corta y objetiva.

Termina la conversación de forma positiva. Debes decir algo del tipo “estoy teniendo esta plática contigo porque valorizo tus puntos fuertes y sé que puedes corregir los defectos.”. Muestra que tienes verdadero interés en su evolución y como eso es importante para su futuro profesional.

No transformes la crítica en un drama. A nadie le gusta ser criticado. Aunque muchos entiendan que el objetivo de una crítica constructiva es positivo, la mayoría dejará que la emoción participe de la conversación. Tus actitudes deben ser direccionadas a evitar esto, tratando el tema como algo normal y positivo. No alargues la plática más que lo necesario.Evita también decir previamente a la persona que tendrán que hablar sobre algo negativo, o esto generará ansiedad y una predisposición a que rechace el tema.

No te olvides de dar seguimiento. Marca una fecha para revisar las actividades y metas, y da seguimiento a las mejoras que fueron obtenidas. No abandones el tema, o no parecerá que realmente te importas con el crecimiento del profesional.

Actualización 26/12 (sugerencia de Mercurio):

Asegura que tienes la capacidad moral de hacer la crítica. No debes criticar a alguien si tienes un tipo de actitud similar. Por ejemplo, decir a alguien que debe respetar más a sus colegas cuando tu los tratas mal. La opción es hacer una crítica “colectiva”, algo como “tenemos que mejorar este aspecto de nuestro trabajo”.

Un equipo estimulado también trabajará más intensamente y será más fiel a la empresa. Debido a esto, la organización debe buscar siempre el desarrollo personal y profesional de sus empleados.

Estos son algunas formas de alimentar un ambiente de crecimiento en tu empresa (grande o pequeña):

• Realizando programas de capacitación de empleados: ellos no solo deben tener el entrenamiento inicial para su función, pero también una capacitación continua que llevará a una productividad cada vez mayor.

• Designando mentores para los nuevos empleados: de esta forma ellos aprenderán sus nuevas funciones de forma más acelerada, y tendrán su desarrollo profesional diseccionado por personas con más experiencia. Tenga cuidado al escoger los mentores, ellos deben tener la actitud que la empresa quiere ver replicada.

• Reembolsando gastos con educación de los empleados: al apoyar la educación continuada de tu equipo, estarás aumentando la base de conocimiento de tu organización. Existen varias formas de apoyo, pero con cualquiera el empleado se sentirá valorado y tendrá una conexión más fuerte con la empresa.

• Creando una cultura de desarrollo: el día a día de la empresa debe reflejar un deseo incesante de aprendizaje. Lo ideal es asociar metas objetivas a iniciativas de desarrollo profesional, para que se pueda medir el suceso de estas iniciativas.

• Reconociendo el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede ser desde un pequeño texto en el periódico de la empresa hasta un aumento de sueldo. Este depende de la realidad de su organización, pero el reconocimiento reforzará la cultura de desarrollo profesional que quiera crear. Otra forma muy eficiente de reconocimiento es la promoción interna de empleados, evitando cuando posible las contrataciones externas.

¿En tu empresa hay estímulo al desarrollo profesional? ¿Como lo hacen? Deja tu comentario.